巨型集团不是一日建成的，短时间内也无法拆清楚、拆干净。
图/视觉中国
今年春节后，阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇开始规划阿里重组计划。之后一个多月里，这个消息只有个位数的阿里高管和阿里永久合伙人知晓。3 月 20 日那周，阿里集团的管理层才知道安排。在总裁会上，张勇正式宣布了改组计划。密集的三人、四人会随即排满了阿里集团高管的日程，决定着这个庞大组织里每一个业务的归属。经过张勇、淘宝天猫商业集团 CEO 戴珊、国际数字商业集团 CEO 蒋凡的协商，淘宝海外业务最终成了国际业务的一部分，为 Lazada 和阿里速卖通增加了一个重要盟友。阿里健康、飞猪分别有过并入淘宝天猫商业集团和本地生活集团的讨论，但最后被列入了六大业务集团以外的 “N”（其他独立业务公司）。到本周，讨论还在继续，一些业务的归属还有可能继续调整。阿里巴巴曾引以为傲的中台团队，以及人力等职能部门的拆分方案也在制定中，有些本周就会敲定。这样的调整速度完全不像是一家年营收 8500 亿元、管理 23 万人的巨型集团。赶在阿里巴巴新财年开始前（每年 4 月 1 日），部分数据中台部门已经与阿里集团切割，取消了与横向部门和纵向集团间的例会，只实线汇报给业务负责人。而业务中台已经被并入淘宝天猫商业集团，它们主要包括订单、商品、交易、店铺等业务模块。集成数据分析、产品运营、用户增长等功能模块的数据中台会被拆入各业务集团。从一家帮贸易商对接工厂的 B2B 公司开始，阿里巴巴在 24 年间建立起多个电商、物流平台、数百间线下商超，一年带动 8 万亿元商品销售，并进入云计算、娱乐、本地生活、游戏等不同领域，一度还拥有当时中国最具潜力的金融公司。这些庞杂的业务，海量的用户和数据，无数阿里人曾经引以为豪的文化、价值观，它们不是一日建成的，也不是两个月就能拆分清楚的。过去 5 年，阿里中国数字商业板块 —— 如今的 “淘宝天猫商业集团” —— 贡献集团大约七成的收入和几乎全部利润。某种程度上，阿里巴巴就是淘宝天猫公司。
这群员工大概是心态最放松的。有的庆幸自己处在最核心位置，有的好奇薪资和晋升规则，也有人旁观集团中台部门（如人力、安全、客服）的密集会议和调整，为他们可能面对的处境唏嘘。淘宝天猫可能不必再为其它亏损业务输血。仅去年四季度，淘宝天猫就拿出 586 亿元利润中的 65.7 亿元，填补其它部门亏空。2021 年之后陆续实行的 “经营责任制”“多元化治理”，业务板块总裁们被要求像 CEO 一样管理组织，并为盈亏负责。在这个过程中，一起草创阿里的戴珊在那之后推动淘宝、天猫改革，合并两大事业群，不再简单追求成交总额规模，并确定了涵盖直播、私域、内容化、价格力、本地零售的五大战役。阿里过去对各业务的思路是 “履带式发展” —— 即用成熟业务支持新业务，当成熟业务进入衰退期再用新业务拉动增长。过去，1688 和投资款支撑了淘宝的免费时期，当淘宝天猫成长为赚钱业务后，又开始支撑金融、云、物流等业务。随着阿里进入更多业务，淘宝天猫的包袱也越来越重。除了从电商生长出来的业务外，阿里还收购了银泰、大润发等线下零售业务，优酷、虾米等文娱业务，而这些多元业务都在不断消耗淘宝天猫的现金流。淘宝天猫还需要给上市公司上交利润。但去掉包袱后，淘宝天猫会有更多的预算、更自由的决策。从拼多多到抖音，更年轻的对手用更新的模式和更快的速度持续分走淘宝天猫的市场。去年阿里国内电商市场份额跌至 50% 以下，且四季度淘宝天猫收入增速同比萎缩，它们再容不得更多失误。
•国际数字商业集团：从学阿里到学竞争对手
2022 年 1 月，蒋凡调任海外数字板块的时候，很多阿里海外业务的员工就看到了将要 “独立” 的信号。
他按照坐标轴划分海外业务定位，横轴是本地到跨境，纵轴是自营到平台。不同的模式需要匹配不同的组织能力和基础设施，批发业务阿里国际站、零售业务速卖通、以及并新合并进来的天猫海外为跨境业务；东南亚本地化业务则交给由 Lazada ，此外还上线了欧洲的本地化电商平台 Miravia。海外商业板块业务还包括在土耳其的 Trendyol 和南亚的 Daraz。原来分散在平台间的招商和供应链团队被打包进一个中台，平台运营这种非常强调个性化和本土化的工作留在了平台，没有再试图机械复制国内的成功经验。如 Lazada 泰国、菲律宾和马来西亚的国家 CEO 都由本地人出任。据了解，Lazada 在东南亚部分国家的份额已经反超 Shopee。速卖通多年被定位为 “海外淘宝”“海外天猫”。但跨境电商一单的流程比国内长得多，速卖通多年粗放经营，而 SHEIN 则在过去十年里建设供应链，成长为目前销售额最高的中国跨境电商平台。2022 年下半年，速卖通上线全托管业务，即由平台负责店铺运营、仓储、配送、售后服务等环节，商家只需备货入仓，整个模式类似拼多多的 Temu。最大区别是速卖通仍以店铺为运营主体，而 Temu 则是沿袭拼多多主站的爆品模式。阿里对国际电商也变得更有耐心。张勇曾告诉一线员工，今后国际电商将以三年为一个阶段考虑业务战略，而不再是一年一想。“这是海外数字板块的最大进展。” 张勇说。沿着这一路径，速卖通在韩国上线 3 日到 5 日送达服务，Lazada 在东南亚多国建海外仓等。Miravia 的孵化周期也被设为两到三年。独立之后，对需要面向多个市场的国际业务也有明确的好处 —— 它可以采用更灵活、更本土化的业务和管理方式来拓展全球化业务了。就像张勇今年初对员工说的，“不同国家、不同市场的做法是不一样的，我们需要真正有敬畏之心。”海外数字商业的收入包括批发业务和零售业务，加起来占阿里集团收入的 7% - 8%。2022 年，它虽然收入 649 亿元，但无法自给自足，整体仍亏损 58.53 亿元。这一年海外商业整体亏损幅度在收窄，最后一个季度只亏了 7.63 亿元。•云智能集团：CEO 亲自带队，应对空间有限的市场张勇目前兼任云智能集团 CEO，这将是他接下来投入最多精力的业务。他面对的是一个营收过千亿元的业务，和增长乏力、难以提供标准化服务的市场，这一业务占整个阿里巴巴集团营收的 1/8。阿里云曾被视为阿里面向未来的第二增长曲线，目前这个第二曲线的收入增速已急剧放缓，2018 年四季度其增速超过 80%，到 2022 年四季度增速只有 3%，市场份额从 45% 跌至 36%。这些都是张勇需要面对的挑战。阿里云由时任阿里巴巴 CTO 王坚创立于 2009 年，其对标亚马逊的 AWS，卖最基础的计算资源（IaaS），并自研底层技术（如飞天）。胡晓明于 2014 年接任管理阿里云，他在位四年，把阿里云卖给了增长最快的一批互联网客户，胡晓明探索了阿里云的商业化之路，但他并不重视技术沉淀。2018 年，胡晓明离开，任阿里云 CTO 一年的张建锋成为阿里云新任总裁。张建锋把阿里云从卖服务器的生意到提供 “基础、中台、生态、服务”，迈向 “真正的云”，其更重视底层技术积累，同时强调更健康的运营。其在阿里内部提出要做 1000 亿元营收规模时，阿里云的收入不到 250 亿元，因为规模是云业务的生命线。张建锋的难处是，既要补基础，又要保增长，同时还要保持技术和效率上的领先性。一位阿里云人士评价这些年意外不断，打破了既定节奏，“不停补窟窿”。2021 年一季度，字节的海外业务 TikTok 因为地缘冲突放弃使用阿里云，其国内业务也在这一年陆续回迁到自建的数据中心，而当时字节的业务占到阿里云收入接近 1/3；大量消耗云计算资源的在线教育行业客户消失；同时，网络游戏行业增量稀少 —— 这些都导致阿里云的收入快速下降。2021 年，张勇在阿里内部推动经营责任制，各业务需要独立计算损益，阿里云开始调整经营方针，更强调 “有质量的收入”。在去掉股权激励等非经营开支后，阿里云连续两年盈利。这一定程度让阿里云在竞争中变得被动。“阿里云轻易不会再给折扣了。” 一名使用阿里云多年的公司技术负责人说，他打算公司开拓新业务时用给更低折扣的云厂商。2022 年 12 月底，张勇宣布张建锋卸任阿里云总裁，自己 “兼任”。多位阿里云人士将不久前阿里云在中国香港发生的宕机事件视为这次调整的导火索。《财经》了解到，今年 1 月，张勇对内称，他认为阿里云今天面临的问题是经营效率问题，需要同时实现技术和内部管理的先进性，才能产生乘数效应。中国的云计算行业已经不再像以前一样快速增长。2022 年底，IDC 将中国云计算未来五年的平均增速下调到了 20%，比半年前少了 10 个百分点。技术的先进性和效率的提升确实可以提升阿里云的竞争力，吸引更多的客户。但另一层面，阿里云的根本挑战在于，作为一家民营企业，它是不是能在中国规模经营云计算这样的基础设施。对于近 2 万名菜鸟员工来说，此次分拆之前，菜鸟已经是个相对独立的公司。创立于 2013 年的菜鸟网络，很早就给员工发放的是菜鸟期权而非阿里股票。
2016 年，创始人马云在阿里首届投资者日上称，阿里旗下的业务将轮流领跑，带领整个阿里的发展，以三年为一个周期，分别是当时的蚂蚁金服、阿里云，在马云看来，与这两个业务相提并论的第三个领跑业务，是菜鸟。2020 年阿里集团开始试点 “经营责任制” 不久后，菜鸟员工就不能再访问阿里内网，并自建了菜鸟内网 “菜鸟叽喳”；在价值观上菜鸟也总结了自己的主张 —— “菜鸟四劲”，包括使命驱动的韧劲、迎难而上的狠劲、精益求精的干劲和基于客户价值创新的巧劲。菜鸟 CEO 万霖接下来不再需要向张勇汇报，预算也不再需要集团审批。菜鸟甚至可能成为阿里分拆后最先上市的公司之一。阿里大调整后仅两天，市场就有消息传出菜鸟已经在为港股上市做准备，估值超过 200 亿美元，不过菜鸟很快回应称尚无明确规划和时间表。过去两年，菜鸟在阿里集团的营收占比持续上升，2021 财年菜鸟在集团总营收占比 5.19%，是阿里营收占比第三的业务，此后多个报告期持续提升，到 2022 年四季度，菜鸟的营收占比为 7%，仅次于中国商业（淘宝天猫，占比 69%）和云业务（占比 8%）。菜鸟是目前阿里 6 个集团里增长最快的，去年四季度的营收增速 27%，高于本地生活（6%）、国际商业（18%）。《财经》了解到，菜鸟还在 2022 年拿到了 “3.5+” 的绩效评分，位于集团内部对业务评分的前列。看似独立的菜鸟，其国内业务依然高度依赖淘宝天猫的增长。菜鸟做了物流体系里的平台公司，它没有中通、圆通、顺丰那么重的仓储设施和配送团队。作为淘宝天猫下单的默认物流平台，菜鸟将大部分订单转给其他快递公司完成主要配送环节。截至去年 9 月 30 日的六个月里，菜鸟营收 255 亿元，超过中通、韵达等公司。不过这几家快递公司期间都实现了盈利，菜鸟则在这六个月有 14.72 亿元的经营亏损。京东有自己的物流、拼多多也自建了物流系统，菜鸟能争取的传统电商客户不多。整个 2022 年，中国电商成交额仅增长了 6.2%，为有记录以来最低。淘宝天猫 GMV 则首次下滑。去年 7 月的菜鸟开放日上，万霖说要重点做好五件事，两个在国内：送货上门；推出美妆、快消、家装、冷链等特色行业的供应链解决方案。三个在海外：升级国际快递服务，联合速卖通在业内首推跨境物流时效承诺，“无忧标准” 五美元十日达，不到必赔；物流科技下乡出海，推动国内上百个县、乡物流自动化，接下来还将海内外的仓配设备等面向全社会开放服务。跨境物流大致分为 4 段，A 段首公里揽收集运；B 段跨境运输；C 段清关；D 段末端配送。许多货代公司都仅服务其中一段，少有能覆盖全链路的公司。菜鸟在 A 段和 C 段相对轻量灵活，前者和战略投资公司合作，后者则为全球 60 多个港口打造数字清关系统。在 B 段和 D 段上菜鸟重点投入，与达飞集团、中远海运、亚特拉斯货运航空、卡塔尔货运航空、中欧班列等共建起海陆空铁多式联运的运力网络，并在欧洲、俄罗斯、美洲均逐步建立起了自己的末端物流网络。目前国际前三大物流公司是 UPS、FedEx、DHL，从订单量来说菜鸟已经排名第四，2022 年菜鸟年度日均跨境包裹量为 450 多万个，距离第一名 UPS 日均 2330 万个包裹还较远。收入差距更大，UPS 仅国际业务的收入就接近 200 亿美元，是整个菜鸟集团的三倍多。菜鸟目前在海外最大的客户是阿里海外电商平台速卖通（AliExpress），去年俄罗斯、乌克兰这两个速卖通优势区域的冲突，直接导致该区域速卖通大量大幅减少；2021 年欧盟宣布取消对 22 欧元以下产品的进口增值税豁免，也导致速卖通欧洲的订单下滑，影响最终都传导给菜鸟。接下来菜鸟在全球面开放物流能力，除了面对国际巨头，也将直接和顺丰国际、云途等跨境物流公司竞争。阿里本地生活集团的两大核心业务是高德与饿了么，包括不久前融入高德的口碑，以及管理着注册数超过 300 万骑手的蜂鸟配送。
高德、口碑、饿了么三款产品都已经诞生超过十年，且全是阿里收购而来的业务。俞永福本人也是一个 “外来者”，他随 UC 一起在 2014 年并入阿里，成为阿里合伙人。在俞永福的治理下，高德地图先是超过百度地图跃升第一，后通过聚合模式进入网约车市场，抓住滴滴下架留下的市场缝隙，一年半时间，把市占从个位数提升到 30%。得到了美团没能得到的市场。2021 年 8 月，俞永福成为阿里本地生活 CEO，将饿了么市场份额 “拉升”，并开始降本增效，2022 年二季度，饿了么实现了首次 UE （单位经济模型）转正。阿里 2006 年注资口碑，2008 年全资收购，先后将其并入淘宝-支付宝-饿了么；还曾尝试将支付宝作为本地生活入口，自 2015 年起先后尝试接入饿了么、口碑、飞猪等 App。俞永福对新本地生活集团的规划是，将日活 1.3 亿的高德作为到店业务的统一入口，用自身流量促成目的地周边服务交易，以地图承载衣食住行，饿了么则提供即时配送到家服务，两者互为补充，完成阿里本地生活 “到家 + 到目的地” 的覆盖，全面对标美团。美团目前市值 1113 亿美元。过去多年，俞永福一直和阿里集团保持相对独立的关系。但整个本地生活版块一直处于亏损状态，依赖集团输血，其 2022 年亏损达 152 亿元。高德主营的地图业务，高精地图测绘、制作成本高，营收主要依靠向车厂售卖车载地图，无法直接收回成本。目前高德探索的打车、本地生活业务未来有望贡献利润，但带来的营收远不足以弥补其地图主业的支出。本地生活管理层暂未对员工就本次拆分作进一步说明。一些员工对此持乐观态度，他们认为，过去在一个集团下内部利益分配会更复杂，一些非业务因素的影响会被放大，让业务失去焦点。更明确的拆分，意味着经营责任制能够进一步落实，今后大家能更专注于业务本身，战斗力更强。阿里本地生活集团成立便赶上了竞争最激烈的一年。抖音年初立下了本地生活业务成交额 4000 亿元的激进目标，美团集中优势资源应对抖音进攻，措施不限于投入内容生态建设、给予商户更多优惠政策、投放更多补贴。高德的地图流量与出行场景的打车匹配，但与目的地消费仍有距离，这需要长期的运营策略改善用户心智，也需要高德持续地给予补贴和优惠，确保自己与美团和抖音相比有价格优势。口碑此前已经收缩至不到 10 个直营城市，在线下商户的拓展和运营上远远落后于对手，目前阿里本地生活在市场上的占有率为个位数，远低于美团，也排在抖音之后。本轮分拆中，压力最大、也最有生存危机的是大文娱集团。它的前身是阿里集团数字媒体及娱乐业务，包含优酷、阿里影业，以及线上游戏业务等，CEO 为樊路远。
过去四个季度中，除了三季度同比有 4% 的营收增长外，一、二、四季度营收分别同比下滑 5%、10%、6%。仅四季度，大文娱经营亏损就达到 10 亿元，经营利润率为 -13.4%。阿里集团曾经对大文娱业务期待颇高，它属于阿里上市后确定的 “Double H” 战略（Health + Happiness）。从 2014 年上市开始，阿里陆续在文学、音乐、游戏、影业、视频和体育业务重金收购。2016 年阿里大文娱建制以后，集团对大文娱的期待是每年实现 1000 亿元营收，但 2022 财年，这个目标只完成了不到 1/3。过去 9 年，阿里大文娱先后换了十多位核心高管和三位总裁：阿里巴巴合伙人俞永福、优酷前 CEO 杨伟东、支付宝元老樊路远。阿里集团持续提供资金，也用淘宝的 88VIP 为优酷拉新——每拉来 100 个 88VIP 用户，就有 38 个会使用优酷。即使如此，优酷日活还是从 2015 年被收购时的行业第一跌落。据 QuestMobile，今年 2 月日活最高的是爱奇艺（1.1 亿），其次是腾讯视频（0.65 亿），优酷则只有腾讯视频的一半多一点（0.36 亿）。用户跟着影视剧集走，对平台并没有什么忠诚度。背靠大公司的优酷、爱奇艺、腾讯三家过去十年烧钱超过千亿，砸重金买版权买内容，最终也没有谁取得垄断性优势。大文娱的天天动听、虾米音乐则因为产品设计混乱、团队动荡等原因最终走向关停。而阿里影业连续亏损了 7 年，终于在 2022 财年首次盈利了 1.54 亿元。当巨头们的主营业务都面临增速下滑甚至停滞时，便不愿再投入太多资源给持续亏损的非核心业务。过去几年，三家长视频平台都在努力降本增收。目前只有爱奇艺全年盈利。在此次调整前的几年时间，阿里大文娱的版图已经在不断缩小，对应的亏损也在逐渐减少。2019 年 UC 浏览器、阿里文学、虾米音乐从大文娱剥离，并入创新业务事业群；2020 年，游戏业务灵犀互娱升级为事业群，独立出大文娱；2021 年，虾米音乐关停。随着淘宝天猫抽身，失去集团输血的大文娱集团能做的选择也不难想象。按照阿里最新的 “1+6+N” 的组织结构，整个阿里将分为三层：“1” 个控股公司——阿里巴巴的上市公司主体、“6” 个业务集团以及 “N” 家独立的业务公司。阿里的业务纷繁复杂，在天眼查上，成立于 2019 年的阿里巴巴集团控股有限公司，旗下拥有 896 家企业，这还只是这个庞大集团的其中一部分企业。也是在 2019 年，阿里开始设立 “环路公司” 的全新概念，也就是如今最新的 “N” 业务公司的前身。自 2019 年开始，阿里试图用 “内核业务”“环路公司”“生态公司” 来进一步梳理自己复杂且多元的业务。《财经》从当时就开始试图了解清楚具体划分后的名单，但很少有阿里员工能够说得清楚。根据采访，我们试图还原如下：- “内核业务” 指的是阿里的全资子公司，员工持集团股票，走集团财务，就是真正的阿里。典型比如淘系（淘宝、天猫、B2C、阿里妈妈等）、海外电商、阿里云、职能线（CCO 线、CTO 线、CRO 线、CPO 线、CMO 线、CFO 线等）；
- “环路公司” 指的是与阿里业务有紧密关系，阿里对其有控制权、但自负盈亏的独立公司。典型比如高鑫零售、银泰、本地生活、盒马、飞猪、Lazada 、阿里健康等；
在此前的划分中，“环路公司” 中有一些公司已经上市，拥有完备的董事会；有一些已经分拆为独立公司，可以对外独立融资，拥有更自主的经营和架构设计。到了 2021 年，阿里还进一步在整个集团开始全面推行 “经营责任制” 的管理方式（此后又进一步升级为 “板块治理”“多元化治理”），大的设计思路是阿里董事会主席兼 CEO 张勇在事业群层面放权，赋予业务负责人更大的权力，同时也让其承担更独立的责任，计算业务是赚钱还是亏钱只是其中的很小一部分。在 2021 年 6 月的一次组织部大会上，张勇强调，组织部成员（级别为资深总监 / M5 以上）、业务 Leader 要成为真正的当家人，从长期发展来规划未来，“今天的阿里，仅靠我、仅靠集团的几个 O，是当不起这个家的。”可以看到，从 “内核业务”“环路公司”“生态公司” 的分层梳理，到 “经营责任制”“板块治理”“多元化治理” 步步递进的组织战略，再到如今 “1+6+N” 的最新结构，都是阿里对自身治理和业务结构的主动设计。很难说如此频繁的组织调整，能多大程度解决一家庞大公司的战略和增长问题。可以明确的是，从 2015 年张勇担任阿里 CEO，到如今的 “1+6+N” 结构，这位 CEO 将真正不再包揽阿里的一切。截至发稿，《财经》经过多方采访，目前基本可以确定归属于 “N” 的独立业务公司包括：目前，阿里的基础科研机构达摩院、本地生活 SaaS 系统客如云、彩票管理及技术公司亚博科技、阿里智能互联业务（天猫精灵）等业务，尚不明确是否归属在 “N” 的行列里。而一些此前曾在进行 “环路公司改造” 的子公司，如今又被划分回了业务集团中。《财经》获悉，2022 年 7 月从阿里主业务分拆出的控股子公司瓴羊 —— 整合了阿里数据中台、业务中台、客服系统、供应链管理系统等多个团队，是阿里数据智能服务对外的统一出口 —— 在此次调整后没有进入 “N”，而是被划入云智能集团。一位阿里人士称，“凡是作为 N 的公司未来都可能要单独上市，因此（划分）会谨慎一些。”在 “N” 公司中，盒马算是独立较早的公司，2016 年成立之初就发放了自己的期权，并于 2021 年集团推行 “经营责任制” 时，被划分为 “环路公司”，需要自负盈亏。实际上，盒马在被划分为 “环路公司” 后依然获得了不少来自集团的支持，例如去年疫情期间，上海盒马的部分运营成本由集团承担，在一些农产品采购中，集团也会给予部分补贴。《财经》了解到，盒马正在筹备上市，未来盒马和集团的关系将分割地更加明确。一年前，飞猪也同样分拆为独立子公司（飞猪商务服务有限公司），在阿里当时对其的定位中，飞猪将从集团体系内的事业群逐渐转变为一家独立公司，需要自负盈亏。去年 3 月，飞猪 CEO 庄卓然发布全员信称，飞猪将从撮合式服务的 “纯空军” 转向重服务、重履约的地面团队；飞猪还将设立员工持股计划，发行飞猪自己的期权，推动员工们回归创业者心态。值得注意的是，2021 年 7 月和高德、本地生活公司一起被划入生活服务板块的飞猪，在此次调整中却并没有被划入到俞永福担任 CEO 的本地生活集团，而是作为一家独立的 “N” 业务公司。作为曾被阿里颇为重视的 “Double H” 战略（Health + Happiness）中的阿里健康，已经在去年 9 月底扭亏为盈，9 月底之前的半年时间里，经调整后利润额 3.5 亿元，是阿里目前诸多 “N” 公司里少数实现盈利的业务。同为独立公司的高鑫零售在去年 3 月 - 9 月 的半年里亏损了 8700 万元，收入相较于去年同期下滑 2.2% 至 406 亿元。去年受到疫情影响，到线下逛超市的人变少了，不过高鑫零售的线上订单量同比上涨了 14.3%。据我们了解，阿里内部 —— 不管是六大业务集团还是整个阿里控股集团层面 —— 目前仍在梳理中，还没有完全明确哪些业务属于 “N” 公司序列。《财经》获悉，比如此前阿里健康曾经被讨论过要划分到淘宝天猫商业集团，但后来又决定单独列为 “N” 公司；淘宝海外业务曾被纠结是放在淘宝还是海外业务，最后管理层决定将其划分在国际数字商业集团中。相比 “N” 公司的划分之外，更值得关注的是六大业务集团和业务公司后续董事会的成员构成，这在某种程度上决定了阿里的最高权力机构 —— 29 人的合伙人团队 —— 对这个 “1+6+N” 的多元集团还拥有多少实际控制力。“价值观是阿里的魂。” 一位阿里员工说。即使到现在，阿里不少管理层和员工依然认可并相信价值观给这家 24 岁公司带来的积极作用。
阿里创立第 3 年，2001 年初，创始人团队们就提炼了阿里的第一版价值观 “独孤九剑”，2005 年，考虑到急速扩张的组织规模，价值观升级为 “六脉神剑”，贯穿了阿里此后的 14 年时光。直到 2019 年、阿里成立 20 周年之际，价值观又升级为 “新六脉神剑”，从过去的关键词变成了六句 “阿里土话”。在价值观不断升级的这二十多年间里，阿里业务走向多元化。不同的业务部门，他们各自的目标不一样、阶段不一样、需要的能力不一样，对阿里价值观有不同的解释和标准，不同时期进入阿里的员工也对这套文化体系的认同程度不一致。阿里的价值观受到越来越多的挑战，比较著名的价值观事件有 2016 年的月饼事件、2020 年的钉钉代考事件、2021 年的《致阿里》内网热帖和阿里女员工事件等等。已经无法用完全一样标准的价值观和文化体系来统一管理阿里了，所有人都清楚这一点。一位阿里员工直言，“大家都知道靠价值观打不了胜仗。”在调整前，阿里一些业务就已经形成了自己相对独立的价值观。比如饿了么在去年 5 月就设定了自己的三个文化关键词 “务实，自驱，坚持”，阿里国际站在两年前也确定了 “极致信任、向前一步” 的价值观。只不过，这样的趋势会在接下来更加清晰和彻底。《财经》了解到，此次调整后，各个业务集团被允许拥有自己的文化价值观。一位阿里员工认为这并不意味着总的价值观就不讲了，“新六脉神剑是阿里的底线，是一种道德层面的准则。只是在不同集体里，多元会更好。”很多阿里员工猜测，3 月 28 日张勇发布的 “1+6+N” 组织调整邮件，可能将是他们在整个阿里集团层面收到的最后一封 “全员信”。《财经》还了解到，已经举办了两千多期的新员工 “百年阿里” 价值观培训被取消了，每年 5 月 10 日举办的文化活动 “阿里日”，接下来将不再由阿里集团统一举行，而是由各业务自己负责。目前我们了解到的情况是，阿里集团里颇为活跃的内网还将保留 —— 员工了解公司动态、分享观点，拼车、交友，质疑不合理业务、不正当管理、举报违规行为的地方 —— 那个叫 “阿里味儿” 的地方。合伙人制度的发明与诞生，是阿里在过去十几年中做的比任何单一业务决策都更重要的一件事。阿里的合伙人团队，也是这家公司最高级别的权力机构。这一制度从 2010 年开始实际运行，一直到 2013 年阿里上市前夕，创始人马云才通过内部邮件首次公开。最初合伙人制度的设计，主要目的之一就是传承价值观，比如新合伙人入选要求，除了在集团工作 5 年这个硬性标准以外，还要求个人品格正直、为公司做出过突出贡献、践行阿里价值观等。合伙人们会不定期举办会议，主要以文化、价值观为基础点讨论阿里相关事宜。某种程度上，成为合伙人不仅意味着成为阿里文化和精神的代言人，也意味着进入了这家公司的最核心层。合伙人们可以任命新的合伙人，可以提名不少于半数的董事会候选人，如果未被选中，还有权指定临时的过渡董事填补空缺。董事会则决定着包括 CEO 在内的高管任命。一位阿里人士认为，合伙人制度最早是为了解决控制权和分红权问题，责任是维护阿里的文化，但其在业务经营上的权利一直没有明确，“导致最终变成了一个聚焦和传承文化的机构。”分拆后，各业务集团的 CEO 将对各自新成立的董事会汇报。尚不清楚阿里的合伙人是否有权决定各业务集团董事会的组成。一个目前无法回答的重要问题是，当阿里集团和子集团出现利益冲突时，谁来代表阿里集团的利益？普通阿里员工甚至不知道自己未来的考核中，价值观是否还将占到 50% 的比重。但他们知道的是，作为上市主体的阿里控股集团已经不需要那么多人了。自负盈亏的业务集团和业务公司不得不加速精简支出。更多的阿里员工将主动或被动地面对职业选择。对一家大型公司来说，在新的巨变之下，相比前文提到的业务、价值观、管理机制等，最先直面变化的，永远都是一线员工。《财经》记者贺乾明、高洪浩对文章亦有贡献。
文 | 《财经》记者 陈晶 管艺雯 祝颖丽 沈方伟 宋玮
编辑 | 管艺雯 黄俊杰 龚方毅
（本文内容仅供参考，投资建议不代表《巴伦周刊》倾向；市场有风险，投资须谨慎。）
狗仔卡
发表于 2023-4-7 12:59 PM
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