“Top 15 年度报道”系列

源济

上市两年，当初阿里巴巴面对的十个难题都怎么样了？ | Top 15 年度报道 

原创 2017-01-20 唐云路 好奇心日报

    阿里巴巴换了一个新的故事来讲，市场看起来接受了这个故事。

马云终于不只是在股东信里指点江山了。

正在瑞士举行的达沃斯论坛上，马云在特别对话环节接受了《纽约时报》专栏作家、《大而不倒》的作者安德鲁•索尔金的采访。

对话从马云几天前与特朗普的会面内容开始。大家关心，马云和阿里巴巴是不是真的要为美国创造一百万个就业岗位。

话题从全球化谈到中美关系，从联合国说到阿里巴巴和假货。

次日，阿里巴巴与国际奥委会召开发布会，宣布成为奥运会顶级赞助商，并承接奥运会所用云服务和电商服务。这是联想之后第二次有中国公司成为奥运会顶级赞助商。

这些，都仰赖阿里巴巴今天市值近 2400 亿美元，作为亚洲前几大公司的地位。

从 2014 年 9 月上市开始，阿里巴巴就是一个巨大的公司。阿里巴巴以 68 美元每股的价格首次公开募股，市值达到 1680 亿美元。到当天收盘的时候，阿里巴巴以 2330 亿美元的市值一度成为仅次于 Google 的全球第二大互联网公司。

但是上市从来不是一个公司的终点。当时，《好奇心日报》提出了阿里巴巴上市之后的 10 个难题，比如国家政策与监管如何影响公司业务、慢热业务如何处理、经济增速放缓时能否维持高盈利。

两年之后，我们再来看这些问题的结果。

1. 国家政策，如何影响阿里巴巴发展？

2016 年的最后几天，历时四年终于成文的《电商法》终于进入了立法流程，在草案的审议过程中，多位委员仍然认为草案需要作出修改——还不够严。

阿里巴巴的各个业务逐渐迎来了监管。在阿里巴巴上市之后的两年里，金融、跨境电商、数据信息、互联网医疗以及电子商务行业的监管变得越来越严，或是从无到有。

在过去一年中，央行出台了数项规定，包括限制网上转账的限额、笔数以及手续费，限制支付、金融服务机构的牌照，那些在交易过程中交到支付机构的备付金不能被用来开展金融业务。

类似支付宝这样的金融交易平台，每天的备付金形成了巨大的资金池，在政策明朗之前，备付金成为金融机构的主要盈利途径之一。占有中国第三方支付市场份额超过 50%的支付宝，无疑是受这次政策收紧影响最大的。

《电商法草案》则规定了电商平台上的卖家都要进行工商登记——这意味着淘宝上 3000 万个人卖家都要交税。

工商登记、缴税、备付金，这些阿里巴巴以前可以利用的环节，都随着政策的明朗而消失。

跨境电商、医疗等阿里巴巴看好的新生意，则因为监管的明确变得不那么好做。

去年 4 月，跨境电商零售进口商品和个人购买国外商品正式开始实施新的税率。母婴、日用品、百元以下化妆品等品类都需要缴纳更多的关税，而这些正是跨境电商平台上最火爆的品类。阿里巴巴从 2015 年开始主推的天猫国际，也因为政策的调整一下子刹住了车。

监管阿里巴巴带来了不好的影响，需要在业务的不同环节进行调整、增加人力与财务投入。

但是另一方面，阿里巴巴也在享受政策的便利，政策拦住了云计算业务的海外竞争对手。

在过去六个季度中，阿里云都实现了超过三位数百分比的增长。

与此同时，全球排名第一和第二的云计算业务亚马逊 AWS、微软 Azure 无法直接在中国运营。亚马逊找了一堆合作伙伴分别处理数据中心、网络加速、网络备案。而微软把技术授权给世纪互联在中国才能运行。

为了进入中国，两家公司不得不将这里的业务和海外的剥离开，重新调整技术。它们的用户在使用中也得面对各种琐碎问题。

国企大客户是不用想了，而根据新规，它们甚至不能在宣传中用到 AWS 和 Azure 的标示……这都给阿里云的成长创造了机会。

2. 市场要求，市盈率能否超过亚马逊？

阿里巴巴上市之初，阿里巴巴上市时市盈率为 24 倍，当时的亚马逊市盈率为 700 倍。

亚马逊常被拿来与阿里巴巴对标，几轮震荡之后，亚马逊仍然保持着高达 174 倍的市盈率，阿里巴巴的市盈率则从 2015 财年的 37.7 倍涨到了 2016 年的 48 倍。这在中国互联网公司中已经相当高了。

简单来说，市盈率代表着股价是每股盈利的多少倍，它代表着市场对这家公司未来的信心，以及如何在没有利润的情况下保持高股价。

炒股的人一般觉得市盈率太高是泡沫。但对于需要大量投资的公司来说，高市盈率意味着能够把利润花在未来的投入上，不管是投资未来技术，或者打压竞争对手。

亚马逊高得吓人的市盈率代表股东愿意相信杰夫·贝索斯讲的故事，这其实也是阿里巴巴试图效仿的。

最近几年，已经在国内电商领域大获成功的马云一直在强调：阿里的未来，是要做电子商务、乃至整个商业社会的“水、电、煤”，也就是基础设施。在这一点上，阿里巴巴和亚马逊相比，要烧出去的钱更多。

上市时风光无限的阿里巴巴， 2015 年在股市过得不太好，甚至一度跌破了 IPO 发行价。与 2014 年 11 月的股价高点相比，阿里巴巴的市值曾经蒸发过一半。中国 GDP 增速放缓、核心业务增长放缓、难以根治的假货问题……这些都是当时资本市场不够看好阿里巴巴的原因。而从 2006 年起阿里巴巴就开始乐意提起的成交总额（GMV）增长率也不再维持高增长。 马云写了一封 4200 字的股东信解释公司上市一年所受到的质疑之后，阿里巴巴要讲的故事不再是 GMV 了。

GMV 包括退货数字、包括批发订单和店家为了刷交易量而伪造的交易记录，但是这个指标并不能代表阿里巴巴通过卖货到底能赚多少钱。

“我们提出 GMV 不是最重要的指标，对内对外都一样，如果我们是孩子的时候，关注 GMV 是有意义的，到现在，过度关注 GMV 对我们来说反而是损害。”在双十一的演讲中马云这么说道。

阿里巴巴最新想谈的，是每天有多少人打开它的应用。最近一个季度的财报里，用户的活跃程度被单独拿了出来。用手机逛天猫、淘宝的月度活跃用户数量已经达到了 4.5 亿，相比去年同期增长了 30%。

现在看来，市场接受了阿里巴巴这个故事。

2016 年 8 月，摩根史坦利、Raymond James、高盛等十三家投行调高了阿里巴巴的评级。2016 年 11 月，评级机构惠誉评级公司将阿里巴巴评为 A+ 级，评级展望为稳定。到了 2017 年初，阿里巴巴成为了投资机构今年最看好的股票之一。 “阿里巴巴有 4.4 亿活跃买家，他们总不会错。” 投行 Evercore ISI 在研究报告中说。

阿里巴巴上市以来股价变化（来源：Google Finance）

3. 经济趋势，增速放缓时能否维持高盈利？

阿里巴巴在过去四个季度的营收、利润的增长都维持在 30% 以上，最好的一个季度甚至超过了 50%。

中国的 GDP 增速已经连续三个季度维持在 6.7%。在这样的经济背景之下，阿里巴巴的增长相当不错。

阿里巴巴向投资者兜售的重点是，中国消费者的购物方式会更加美国化。而中国 GDP 只有约1/3是来自消费支出。相比之下，消费支出在美国经济当中占到了约 2/3 的比例。中国人的消费还有增长空间。

但关于未来增长，马云却每隔几个月就要打预防针，他在今年的股东信里这样写道“两年过去了，全球经济步履艰难，悲观与希望并行。阿里巴巴也经历了前所未有的磨砺和挑战。”

马云在出席“江苏省浙江商会十周年大会”时则预测，未来三年的经济会更加困难：“特别在 2016 年经济相对来讲很困难，未来三年到五年依旧很困难，我前几天跟浙商很多朋友讲，告诉大家一个不好的消息，后面经济会很困难，告诉大家一个好消息，大家都很困难。”

为了保持高速的增长，阿里巴巴做了许多事。

努力推广蚂蚁金服旗下的消费信贷产品“花呗”是其中之一，在双十一之前一个月，蚂蚁金服就宣布用户可以获得双十一专属的额度提升，最高能达到 5.5 万元——为了鼓励没有信用卡的用户群体，尽量多买。

2016 年的双十一，阿里巴巴也没有再像以往一样大推天猫应用，而是将优势流量合并在淘宝这一个应用里。天猫双十一晚会上马云表演节目时，对着镜头和现场观众念了一分钟的“星期一上淘宝、星期二上淘宝、星期三上淘宝……”

4. 管理结构，支付宝事件会否再次上演

2011 年 5 月，阿里巴巴第二大股东雅虎提交给美国证券交易委员会的财报披露，阿里集团已经将支付宝的所有权转让给马云控股的另一家中国内资公司。舆论一片哗然。马云解释称是为了绕开支付行业外资禁入的监管，从而及早取得支付牌照。不过这一解释未能阻止外界，尤其是雅虎股东对马云的质疑。

支付宝事件以阿里巴巴承诺在上市时予以雅虎和软银阿里集团一次性的现金回报结束。

当时支付宝事件暴露出的是阿里巴巴集团错综复杂的 VIE 结构，以及不受董事会及股东牵制的灵活合伙人制度背后的隐患。阿里巴巴的合伙人所占的股份不多，但是却有权提名公司简单多数的董事，而无论合伙人持股的多少。若合伙人提名的董事未获股东大会通过，合伙人还可以提名临时董事。

2014 年上市之时，支付宝事件被再次提出来，是因为这个合伙人制度仍然存在。通过各种办法保持创始团队控制权，并不只是阿里巴巴一家这么做。Google 上市时靠发行 AB 股，将控制权掌握在上市时高管团队的手里，Facebook 也是如此，创始人马克·扎克伯格只持有 Facebook 不到 20% 的股份，却可以绝对控制这家公司。

但是支付宝事件让阿里巴巴显得并不可信。

如今两年过去，类似的事件没有重演，阿里影业、阿里健康作为单独的公司剥离出去，并没有引起争议。去年 4 月优酷土豆从美股退市，阿里巴巴付出了 47 亿美元的高昂代价。

但是阿里巴巴内部的小调整还挺多的。

反复被调整的是天猫、淘宝和聚划算。2015 年 3 月，淘宝、天猫和聚划算被合并在一起，天猫总裁则被免职。到了 2016 年 12 月，天猫和聚划算也被合并到了一起，天猫市场部、聚划算整合为营销平台事业部——这都是为了所谓的“新零售”。

随着移动端零售收入和手机客户端活跃用户数在阿里巴巴的财报中越来越被强调，原本分开的淘宝团队和手机淘宝团队也被合并了，手机淘宝作为单独的业务部门被取消了。

与电商有关的组织架构更加集中，并且一切都转向了移动。

在核心电商之外，阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络和 B2B 这四大块业务的发展则相对独立，单独融资，实行总裁负责制。

5.公司发展，营销成本走高如何留住商家？

两年前，我们的问题是，最初电商的价格优势，已经被逐年递增的各类成本取代，天猫和淘宝的各种费用已经到了令许多商家难以忍受的地步。

对淘宝卖家来说，最大的成本是如何让更多人看到自己发布的商品，这个问题已经影响了小商家的动力。

在这样的趋势之下，如何将商家留在平台上，是阿里巴巴需要回答的问题。

阿里巴巴去年给出的回答是：做内容。阿里巴巴的 CEO 张勇的说法是：淘宝要“内容化、社区化、本地生活化”，预计未来更多的广告资源，会向这些以内容为中心的方式倾斜——他希望用户能在淘宝上找到“发现的乐趣”，并把淘宝真正变成一个“消磨时间”的工具。

这是十多年来第一次，阿里巴巴开始重新思考做电商这件事。

手机淘宝的页面被重新设计了。改版后的手机淘宝页面用许多推荐内容代替了细致的类目陈列：品质生活向的“有好货”、偏女性用户的“爱逛街”、注重场景化导购的“必买清单”、“淘宝直播”，以及怎么也看不完的“猜你喜欢”。

在手机淘宝首屏的正中央，用户注意力最集中的位置则给了“淘宝头条”——这是一个和卖货关系不大的版块，反而会追实时发生的新闻热点，类似于微博热搜的角色。

去年8 月，人们在深夜打开手机淘宝，拖住屏幕上滑，会进入一个叫做“淘宝二楼”的页面，在几周的时间里，这个二楼定期更新 3-5 分钟的短片，每集都介绍了一款商品：鲅鱼水饺、吉拉多生蚝、伊比利亚火腿：每一集的主角都是淘宝有售的特色食材。

在准备双十一期间，阿里巴巴的平台上大大小小做了6 万场直播：有普通店主发起的直播，观众可以一边看着店主穿着新上架的商品演示效果，一边就在直播间点击链接完成购买，天猫官方则制作了名为“九牛二虎”的直播节目，让品牌商家邀请明星和网红来到直播间，吸引更多用户参与互动。

淘宝二楼、淘宝头条

在最近一次财报发布后的分析师电话会议中，阿里巴巴 CFO 武卫表示手机淘宝的用户平均逗留时间已经达到了 20 分钟，超过了许多社交网络平台。

阿里巴巴平台上那些卖家或者说店铺，现在都成为了一个个的“账号”。这样调整下来，用户停留在淘宝的时间确实变长了，每个活跃用户在淘宝上花的钱也比一年前增长了 30 多元。用户停留时间增长，买东西的可能性也相应增加，这解决了一部分的问题。

做内容已经被阿里巴巴推向了“重大战略调整”的高度。积极配合阿里巴巴做内容的商家，则会获得优先推荐的位置，换句话说，是越来越贵、转化率未知的“流量”。不管是淘宝还是天猫的流量，都到了天花板，阿里巴巴需要用新的方法包装这些流量，对于这些跟着阿里巴巴做内容的商家来说，所需要的人员配置、运营思路都要重头来过。

这是一次阿里巴巴面向商家流量的重新分配，而不是新创造出了更多流量。

换了一种方法吸引人买买买，还是没有解决阿里巴巴的根本问题——现在淘宝的用户量还在增长，但是天花板总会来的。

6. 铺张布局，如何处理失败或慢热业务？

在社交领域，阿里巴巴一直没成功，但是也没有停止尝试。

如今，你已经不会在阿里巴巴任何一个平台那里看到“来往”的名字。

2013 年，马云曾经在阿里巴巴内网上呼吁每个阿里员工都去推广“来往”，他甚至写道：“谁不参与，谁就不该呆在这公司里。”他将推广“来往”称之为“阿里人在无线时代争取生存权力的努力”。

2015年11月，阿里巴巴宣布来往更名为“点点虫”，应用功能从标准的 IM 变成了类似于 Snapchat 的“阅后即焚”聊天方式。这个产品也消失在 App Store 社交分类的 100 名之外。

接替“来往”的是“钉钉”，为了保持创业团队的氛围，马云将阿里巴巴起家的湖畔家园借给钉钉团队，让他们独立在杭州西溪总部之外。但是钉钉的主要用途为企业内部沟通。

这是一个不产生收入的应用，也没有办法解决阿里巴巴在社交上的焦虑：也不能建立社交——没有人用办公工具社交，而大部分人还是用微信办公。

阿里巴巴至今还没有一个能够对标微信的社交产品，今后可能也不会有。但是社交这个方向一直没有被放弃。UC 浏览器被改成类似“今日头条”的新闻资讯客户端、上线八个月的阿里星球被改成一个粉丝互动的平台——这些电商之外的产品也都在往提高用户活跃度的方向使劲。

接上去的是支付宝，后来也没有什么结果。

另一个没什么结果的方向是 O2O，2015 年 7 月，淘点点并入口碑网，阿里巴巴和蚂蚁金服宣布将联合投资 60 亿在其中。但是口碑外卖并没有承担起阿里巴巴对 O2O 的期待。最后，阿里巴巴以 12.5 亿美元控股饿了么，口碑外卖由饿了么提供运营支撑，投入多年、一直没做起来的外卖业务，阿里巴巴放弃了自己做的想法。

阿里巴巴最近的一期财报显示，核心电商的收入仍然高达 83%。来自核心电商业务的收入被用来支持云计算、数字媒体及娱乐和创业项目的投资。

7. 小微金服，上市时阿里巴巴要钱还是要股份？

阿里巴巴上市之初，后来改名叫“蚂蚁金服”的小微金服，看来是万无一失的业务。人们关心的问题是它能给阿里巴巴带来哪种回报、以及以何种形式回报。

但两年前关于蚂蚁金服最终在哪里上市的问题，已经变成了蚂蚁金服还能不能像阿里巴巴一样，以高市值上市。

阿里巴巴的两大高层马云和蔡崇信几乎同时对蚂蚁金服在港上市发声，这在以前很少能遇到。

和两年来说不着急上市相比，支付宝现在显得着急了。

让支付宝担心的是微信。

最近，马化腾在微信支付团队的会议上表示，微信支付 2016 年线下的份额已经全面超越支付宝。这是支付宝最担心的事情，它的发生可能比支付宝预计的还要早一些。

微信和支付宝的支付大战从 2015 年春节真正爆发。靠着红包活动，微信支付绑定了 2 亿张银行卡，之前支付宝花了八年时间才做到这一成绩。接下来，支付宝和微信支付都投入了大量的补贴，这场似乎看不到结束迹象的“支付大战”，让移动支付迅速的普及了。

蚂蚁金服现在做着比三年前更多的业务，营收达到平均每年 87.28% 的增长，说自己三年都在盈利。但蚂蚁金服没有说的是它毛利率和净利率不如 2013 年的时候多了。由于市场竞争加剧，蚂蚁金服拓展了更多的业务，但是在这些业务中也得投入更多的补贴。

马云不止一次说阿里巴巴要做未来商业的基础设施，是自己的目标，支付是其中之一，也是离消费者最近的。但是越来越多的服务绕开了支付宝，占据近半外卖市场的美团外卖和百度外卖都在远离支付宝，美团和百度都在自己做支付，京东则是更早些时候就从支付方式中拿掉了支付宝。

手机厂商如苹果、小米、华为也加入了市场，更何况还有一个微信这样、后劲强大的对手。从 2016 年初开始，微信支付拓展到了海外，日本、韩国、泰国、香港、台湾这些支付宝积极布局的地区，微信也进去了。

上线不久的微信小程序，主要的应用场景也是线下服务。支付宝努力想成为超级应用的尝试已经失败了，不管微信最后会怎么做金融，跟两年前相比，支付宝已经离基础设施的目标越来越远了。

8. 广泛并购，未来发展与其并购方向的关系

阿里巴巴自 2010 年起，所涉及的领域就五花八门，包括电子商务、物流本地生活、社交网络 、浏览器入口、文娱影视、线下百货等等。

看不懂的投资方向，也是阿里巴巴上市之初，投资人对阿里巴巴的质疑之一。

谈及阿里巴巴的一系列“跨界”投资收购，马云最初在香港路演期间会见投资者时表示： “你们质疑我们为什么哪里都投资，我们不是为了一个阿里巴巴收购投资，我们是在为这个生态系统添砖加瓦。”

但是在过去两年，阿里巴巴投资并购的方向与实际业务的相关性变高了。

过去一年，优酷土豆和银泰百货的并购是阿里巴巴在国内最重要的交易。去年 4 月，合一集团宣布正式完成私有化，从纽交所退市，成为阿里巴巴旗下全资子公司。

阿里巴巴为之付出了 47.7 亿美元。阿里和合一的结合为电商和娱乐内容的结合带来了一些想象空间，最后，优酷土豆被并入阿里巴巴的大文娱集团，古永锵则退出管理岗位，转而负责文娱集团的投资基金。

几天前，阿里巴巴宣布了对于银泰百货的私有化方案。一家拥有 29 家百货商店和 17 个购物中心的线下零售商，即将成为电商平台的子公司。

银泰的衰落，代表的是过去三年中，传统商业对数字化渠道的迷信：将一切资源开放给成熟的电商平台，在品牌组合中引入那些在线上卖得火爆的“淘品牌”，“双 11 ”时则将自家门面用作展示空间，加上一些基于位置推荐的 App，就能将人重新带回线下。

正如我们在年度趋势洞察中所提到的那样，不管是线上还是线下零售行业的成功，最终还是有赖于对消费需求的快速反应、以及由此产生的更多选择、更多供应。对于卖货来说，数字化渠道仍然重要，但是阿里巴巴只是其中之一。

阿里巴巴在海外的投资和并购，也与未来发展方向相关性更高了。比如连续两轮投资 Uber 的竞争对手 Lyft、韩国娱乐公司 SM、增强现实硬件公司 Magic Leap、东南亚电商 Lazada、印度支付公司 Paytm-One 以及战略入股新加坡、韩国、日本的物流公司。

根据公开资料整理

9. 国际业务，从中国公司变为国际公司？

阿里巴巴上市后没多久，美国的电视和广播中出现了一则针对阿里巴巴的负面广告。广告中播放了阿里巴巴在纽交所上市的欢庆画面，旁白则警告说：“阿里巴巴是中国最大的网上零售商，它造就了华尔街历史上最大的 IPO，如果国会不堵住现存的网上销售税漏洞，阿里巴巴将‘屠杀’美国零售公司，而商业街也将不复以往。”

这则广告来自游说团体商业街公平联盟(Alliance for Main Street Fairness)，大型实体连锁零售商包括Target、百思买等都是联盟成员。

马云在阿里巴巴上市后被拍下大笑的照片，也被用在反阿里巴巴的广告里

2014 年 6 月，阿里巴巴在美国推出了购物网站 11 Main，这个网站看起来并没有中国的商品，阿里巴巴试图通过 11 Main 创造一个美国卖家卖给美国消费者的购物感受。这还引发了美国零售行业的担忧：阿里巴巴要来美国抢生意了。

事实证明，这个广告完全没有必要。短短一年之后，这个平台就被阿里巴巴放弃了，接手的是总部位于纽约的电商 OpenSky。一年前，正如知情人士当时接受《华尔街日报》采访时表示的，“ 11 Main 很难从阿里巴巴中国总部争取到关注和支持。”

最近马云与美国当选总统唐纳德·特朗普会面的时候，说的也是通过阿里巴巴的平台，将美国生产的商品卖给中国人，为美国创造 100 万就业岗位。

“我们谈了小企业、年轻人以及把美国的农产品卖到中国……我们会支持 100 万小企业，尤其是美国中西部的那些，将美国的农产品和服务通过我们的平台卖到中国乃至整个亚洲。”马云的国际化，回到了起家时的阿里巴巴 B2B 业务。

现在，亚马逊在美国电商的地位比两年前更加稳固。截至 2016 年底，亚马逊的市值已经超过了美国十家主要上市实体零售店之和。阿里巴巴去美国卖东西给消费者，变得更难了。

10. 竞争对手，巨头及垂直电商带来压力？

在过去两年，垂直领域电商经历了从高峰起落的整个过程。当拥有大量流量的电商平台学了小电商，那些小电商的差异化就没那么容易守住了。

阿里巴巴做内容不一定能够解决阿里巴巴本身的天花板，但是它吸走了小电商的空气。

看起来，阿里巴巴在国内的竞争对手只剩下了京东。

但是当阿里巴巴开始讲用户停留时间的故事，希望人们在淘宝“消磨更多时间”，它的竞争对手就不再停留在电商这个行业里了。

用户最多的注意力已经被微信吸引走了。微信自己公布的数据显示，超过 50% 用户每天使用微信 90 分钟，是淘宝用户平均逗留时间的 4.5 倍。

在 2013 年的深圳 IT 领袖峰会上，马云就曾公开表示：“我看见微信，我也很紧张。”

这种紧张一直没有消失，甚至愈加强烈。

微信对阿里巴巴的威胁是从支付开始的。当微信支付成为比支付宝更常用的支付渠道。支付宝作为零售、电商唯一基础设施这件事就变得可疑了。

更大的影响在于，中文互联网里没有比微信更大的流量入口了，腾讯最近一个季度的财报显示，每个月都打开微信的人已经达到 8.46 亿，这已经比所有上网的中国人还多。打开手机，微信一定在第一屏的应用里。

微信没有做电商，但是这个用户规模已经与中国互联网用户总量相当的产品，作为流量入口对阿里巴巴的威胁是巨大的。藏在微信发现的一个不起眼的购物入口，就为京东带来 50% 的双 11 新用户增长。

京东、美团外卖、大众点评……这些出现在微信第三方服务入口里的公司都依靠着腾讯与阿里巴巴对抗。京东和腾讯还合作了社交电商营销计划，在微信和 QQ 这两个入口上帮助商家做营销——那本来是阿里巴巴的强项。

阿里巴巴这几年在各个业务的努力，最终的竞争对手都是微信。

在天猫和淘宝之外，阿里巴巴这一年在娱乐、数字媒体、支付等领域的努力，其实也都是在试图将用户被微信带走的注意力，再分别抓回来。

最激进的支付宝，一年到头都在试图让用户把社交关系搬到这个支付工具里来。

在支付宝新年红包 AR 沟通会上，支付宝红包项目负责人冠华表示：“外界总觉得支付宝想在社交上突围，但实际上，支付宝很早就决定不做社交。”

但是周三正式开始的扫福字红包活动一开始，人们又开始在支付宝里加好友、和朋友交换福卡。许多人与支付宝好友的上一次对话，都发生在去年的同一时间——那是支付宝第一次做集五福红包活动。

打败了各种电商竞争对手的阿里巴巴，面对微信似乎还没什么办法。

关于 Top 15 年度报道

2016 年是全球范围内动荡的一年，从商业公司表现来看，那些市场领先者比它们的追赶者要更痛苦。

《好奇心日报》所关注的引领生活方式变化的 Top 15 公司，在即将过去的一年日子并不好过，而它们共同的麻烦只有一个：天花板。

不论是开发新产品（如苹果的手表和汽车），还是开发新用户和渠道（如宜家做电子商务），这些行业领先公司都在急切、可能还是茫然地寻找“下一个”增长引擎。

突破这个天花板，比想象中要困难。2016 年的 Top15 年终报道不全是好消息。

题图来自阿里巴巴 2016 年双十一、2017 达沃斯论坛、WSJ

源济

腾讯靠微信建成了一个大局域网，用户也已经习惯了 | Top 15 年终报道 

原创 2017-01-21 马若飞 崔绮雯 好奇心日报

除了完善大局域网，腾讯今年做成的事并不太多。

2017 年的第一个月，乘坐北京地铁 10 号线会注意到尼康把几列地铁的车厢内壁漆成了自家 Logo 的亮黄色。

这么大幅的广告，尼康没写几句广告语或放几张相机图片，只是在黄色车厢最显眼的位置，印了巨大的二维码，底下写着“尼康中国，官方微信”。

换做是几年前，这样的广告一般会让你去关注网页或者微博。

但今天，让你掏手机的平面广告大多让你加微信。使用频率不太高的服务，越来越多专注于微信公众号、服务号，连自己的应用都不太升级。

微信已经覆盖整个中国移动互联网人口，同时半数用户每天用上 90 分钟。

人们在微信里和家人朋友聊天、在微信群里讨论工作、在微信里看新闻、吃饭扫二维码付账。对于越来越多的中国人，微信已经等同于互联网。

当 2016 年 9 月，腾讯微信事业群总裁张小龙说要做“小程序”的时候，没人敢错过。

没人敢错过小程序

“微信小程序是一种不需要下载安装即可使用的应用，它实现了应用程序‘触手可及’的梦想，用户扫一扫或者搜一下即可打开应用。”

2016 年 9 月 21 日凌晨，张小龙一条介绍“小程序”的朋友圈消息，引发了开发者和创业者的狂欢。

当时还没有公布入口、如何使用等细节，产品只是内测阶段，但小程序已经被认定是下一个“微信公众号”的机会。

传闻是张小龙的微信朋友圈

就在张小龙的朋友圈发布不到 24 小时，不少于 500 人的小程序讨论群自发建立了起来，群里开发者最关心的内容，就是小程序能做什么，如何尽快拿到内测名额。国庆假期，北京和广州等地还出现了小程序的黑客马拉松大赛。

2017 年 1 月 9 日，小程序正式上线第一天，就上架了 200 多个小程序，其中不乏大的应用开放商，如携程、美团、美的、去哪儿……就连直接跟腾讯新闻竞争、在微信上时不时闹出点小规模封杀的今日头条，也做了小程序来吸引用户，即使它赖以为生的展示广告在小程序里没法做。

小程序的限制太多了，它在微信里没有“应用商店”；它不记录关注数量；它不能分享到朋友圈；它不能用来做游戏；它不能模糊搜索，要搜索全名才能找到具体的小程序；小程序名字还不能跟公众号一样，又进一步加大了搜索难度……

所有这些都成了开发者抱怨小程序的理由。

但有一个限制几乎没人关心——小程序从开发伊始，就拿掉了超链接。

小程序是腾讯局域网的新边界

蒂姆·伯纳斯·李 28 年前定义万维网的时候说的其实就是两个元素，“网页”和连接网页的“超链接”。小程序已经干掉了后者。

没人关心的一部分原因大概是人们已经习惯了微信的控制。

推行了 4 年的微信公众号早已给微信建立起来一个局域网：内容全部托管在腾讯服务器，视频、广告都是腾讯服务的，文章中的链接不能跳转到微信之外，竞争对手的公众号还可能会被封禁。

小程序的出现，让这个局域网的围墙筑得更高。公众号在文末左下角留了一个“跳转到原文”的链接，点了可以打开网页。小程序连这个都没有。

干掉超链接控制“流量”、把互联网改造成局域网，在中文互联网不能说是新鲜事。门户网站、淘宝都是这么做的。

但小程序已经超出了新闻或者卖货的范畴。不管微信如何解释自己的目的，它就是应用。微信，而非苹果、小米控制的应用。

对于中国手机市场占八成以上的 Android 用户，小程序的影响更大：它的图标能直接放在手机操作系统的桌面上，表面上看跟普通应用没什么两样，点击进去小程序后，你也只能使用小程序本身，不能返回微信——这跟普通的应用没有什么区别了。

小程序今天限制很多。不过不管它以后有多火、使用范围是不是还会调整。今天那么多开发者去做小程序说明了不管微信设置什么规则，中国的互联网服务都会跟随。

局域网保护了腾讯越来越重要的广告收入

过去两年，得益于微信广告的发展，朋友圈里的“效果广告”成了腾讯主营业务里收入增长最快的部分。

2015 年 4 月，腾讯把原来负责大部分广告业务的广点通部门和单独的微信广告中心合并，成立了社交与效果广告部，放在网站上“展示的”品牌广告和朋友圈、QQ 里可以互动的效果广告的投放收归一个部门。

从数据上来看，整个网络广告部门的同比增长率正在下降。从 2015 年第四季度 118% 的增长速度下降到 2016 年第三季度的 51%。

但当中下滑的主要是传统品牌广告——腾讯网、弹窗之类的广告。这里有 PC 衰落的原因，也有政府限制医疗广告的影响。

微信和 QQ 空间信息流里的广告（腾讯所说的效果广告），过去三个季度依然维持着 80% 以上的增长率。

到这个规模，这个增长率相当高了。它的主要竞争对手百度，广告收入增长率因为医疗丑闻已经跌到了个位数。

你可以说腾讯的广告增长完全是微信的功劳。

朋友圈聚集了大部分中国人的所有信息分享。这也是广告的价值所在。

局域网保护着这个广告体系。传统的网页里，你会看到百度或者阿里的广告，前者一般是根据网页内容定制的兴趣广告、后者多为卖货的商家。

公众号的限制，确保了这些竞争对手的广告渠道不存在了。对于相当一部分中文互联网用户来说，公众号等同于新闻。

而小程序则在应用里干掉了任何腾讯广点通以外销售广告的可能。

在这套体系的保护下，腾讯 2016 年降低了微信广告投放门槛、开始根据用户所在位置在朋友圈展示临近商家的广告。

小程序未来如果能带来更多靠线下服务进入微信的用户，那么本地广告的效果自然会更好。

但局域网也没能保护好它的游戏业务

游戏今天还是腾讯最大的收入来源。这是一个看上去毫无风险的生意。腾讯可以通过 QQ 和微信拉来几亿人。

微信的“更多”页面里面，会自动推送关于游戏的消息，即使你完全没兴趣，但消除这个通知红点的方式就是打开它看一眼。

腾讯的游戏一度都是抄，比如 QQ 炫舞、QQ 飞车、QQ 堂、穿越火线等等。

在奇迹、魔兽世界等代理游戏的成功之后，腾讯把策略转变成了代理和买。腾讯旗下最赚钱的 PC 游戏地下城与穿越火线是代理游戏，后来的英雄联盟也是代理游戏。

2015 年底，腾讯收购了 Riot Games，把原来代理的《英雄联盟》变成了自家的游戏；2016 年 6 月，收购了芬兰手机游戏开发商 SUPERCELL，把《部落冲突》、《海岛奇兵》和《皇室战争》也变成了自家游戏。

但 2016 年，网易居然一度在 iPhone 上超过腾讯，从游戏里赚到了更多钱。网易可没有 QQ、微信给它导流。

来自 App Annie

在 App Annie 发布的 2016 年 12 月的收入排行榜里，网易上榜的《阴阳师》等 4 款游戏，全部是自研产品，而腾讯上榜的《王者荣耀》、《火影忍者》等 5 款游戏，只有《火影忍者》和《王者荣耀》是自行开发的，而且《王者荣耀》还是 2015 年的老游戏。

2016 年，腾讯花了很多钱在投资上面：人人车、斗鱼直播、美团-大众点评、滴滴出行等等，但最大的一笔钱还是用来收购 Supercell 的 40 多亿美元（总收购价超过 80 亿，但有半数资金来自腾讯的投资伙伴）。

大公司收购游戏工作室之后，几乎没有工作室能越做越好的例子。

腾讯买 Supercell，更大的可能是买了两个游戏，而非制作好游戏的能力。

类似的缺乏创新，出现在微信以外的几乎所有业务上

从财务数据上来看，腾讯非常成功。

虽然说游戏和广告的同比增长率在下降，但也有两位数百分比的增长。这对于一个存在近 20 年、市值超过 2400 亿美元的大公司来说已经非常难得。

腾讯视频 2011 年上线，2016 年的统计数据显示，腾讯视频的视频总播放量是所有视频网站的第一名。腾讯视频也宣布，付费会员用户达到 2000 万。但是，视频网站靠卖会员挣钱，而用户买会员的最主要驱动力就是独家视频内容。

版权谁都能买，买国外的电影和电视剧实际上只是资本游戏，和创新力没有关系。相比之下自制节目更考验创新能力。

根据艺恩智库的统计，从 2015 年 1 月到 2016 年 10 月，中国视频网站中，自制节目数量第一名是爱奇艺，占全部节目的 38%。而腾讯排在第三，节目数量占 21%，排在乐视网之后。

从内容质量来看，2016 年全年网络自制剧中，播放量最高的是爱奇艺出品的《老九门》，独占 114 亿次播放。《余罪》、《太子妃升职记》排在第二第三，但和腾讯视频没关系。腾讯出品的《重生之名流巨星》等排在第五、第八和第九。

从豆瓣评分来看，2016 的网剧中腾讯只有一部《微能力者》上榜，评分 7.9。

另外一个典型例子是微信的金融服务。到 2016 年微信支付始终没能和理财通联通起来，现在已经是做了两年了。更别说已经做了第三年的微众银行了，在它刚推出的小程序中，它的账号系统也没有跟微信支付打通，还需要自己额外绑定银行卡才能使用，它跟腾讯内部的其他理财产品，例如 QQ 钱包、理财通也是各自为政，账号系统各自独立，没有联通。

2016 年下半年，理财通打了一系列地铁广告。内容大致是：微信里可以理财，让我教你找到它。

关于未来，腾讯也在投资人工智能公司。你也许听过微软的聊天机器人小冰？但其实微信也有做跟小冰功能差不多的“小微”机器人，只是你看了也不会对它有什么印象。

腾讯其实做了很多人工智能方面的努力。2015 年它和香港大学合作成立了人工智能研究院 WHAT LAB。微信也有一个“微信模式识别中心”。此外腾讯还有腾讯智能计算与搜索实验室，也是 2015 年成立。

但两年下来，中国大公司里，人工智能让人看到进展最多的是百度。现在它还拉来了有十几年大工程团队管理经验的陆奇。

百度的人工智能和 Google 还有明显距离。但在越来越封闭的中国市场，它可能也不用做得比海外对手更好。

另一个腾讯重视的未来业务是云计算。全球云计算业务最大的几个公司亚马逊、微软、IBM、Google 受制于政策，都没法把整套业务搬进来、也拿不到像样的政府和国企订单。从 2015 年开始，腾讯和阿里的高管就到处和地方政府签相关合作协议。

两年下来，阿里云是阿里巴巴财报里的亮点，维持了三位数百分比的增长率。腾讯则无法提供任何相关数字。

所有真正有技术挑战、需要长期投入，而不只是买公司、当投资人就能解决的新市场，腾讯都没什么进展。

这个接管了我们日常生活的公司，变得越来越不像科技公司了。

源济

地产生意做得好好的万达，突然不想做了，王健林在打什么主意？｜Top 15 年度报道 

原创 2017-01-18 许冰清 好奇心日报

万达以前所依赖的房价增值速度可以掩盖一切问题，但现在，所有那些参与它“轻资产”思路的人，都应该警惕那种“将军赶路，不追小兔”的乐观心态。

前一年还着力给人以老成持重、“稳健增长”的形象，2016 年的万达就换了一种画风。

在王健林没在公开场合上打赌、主营业务也没有什么特别明显的压力的情况下，2016 年 3 月，万达的商业地产团队突然甩出一个大动作：住宅、写字楼、商铺为主的物业，全年销售目标下调 40%，只要求完成 1000 亿元。

这还不算在建万达广场越盖越多、可销售面积不断增加的情况下——未来几年的销售指标也不求增长，还是这个数。万达给出的口号是“轻资产”。

然后就是年中的时候，在香港上市还不到一年的万达商业（主要负责集团的商业地产业务）宣布私有化，理由是“市场估值过低”。当年每股 48 港币上市、现在每股用 48 港币买回。其他公司一般要花一年多才能完成的全套手续，万达只用了半年。

再接下来的就是年底最后三个月，万达和中信信托、民生信托、富力集团等公司一口气签下了总计 1050 亿元的投资合同，宣布共同开发万达广场项目，未来三年里每年交付 30 个。加上自营万达广场，每年开业数达到惊人的 50 个。

前后用了不到十个月的时间，王健林把一个总资产达到 7961 亿元、年收入达到 2550 亿元的庞然大物变身为一个“轻资产”公司，1 月 14 日的万达年度工作报告会议上，他已经宣告这个转型战略“基本成功”了。

连万达都说要做“轻资产”，是他们最拿手的拿地出了问题么？

2016 年，万达全年就已经开业了 50 个万达广场，达到了过去十几年来的最高峰。其中有 21 个就属于前文所提到的、与其他人“共同开发”的项目。这些项目的合同在 2014 年底就已经签署完成，以往需要抵押、举债，才能在全国盖起来的那些万达广场，一下子就被“轻资产”了。

用别人的钱来买地盖楼、招商管理，再将后期运营中的租金按比例分成，这种“轻资产”模式在酒店行业，其实已经是非常成熟的一套打法：

开遍全国的那些连锁酒店里，由汉庭、如家等品牌自持的门店非常少。而在行业高速发展的时候，他们对加盟商的要求也不高：最好能在城市里好的地段有地、有楼，实在没有的话，有钱也行。

这么做的好处很明显：资金端的压力减小了、拿地的风险也降低了，万达在全国范围内的渗透性更强了。但这确实不大像万达的风格。

要知道，就在几年前，在中国衡量一个地产公司的能力，不论是住宅还是商业，拿地能力和土地储备，还是最重要的两大指标。拿地能力，也一直被认为是万达的核心优势——价格特别便宜不说，到手的速度还特别快，能与后期的施工无缝衔接。

建设中的酒泉万达广场。依靠良好的政府关系，万达可以做到罕见的“拿地即开工”，进一步缩短了施工周期

从万达每年工作会议上公布的数据，也可以看到这一点：

过去五年里，万达商业自己持有的物业面积每年都能保证 20% 以上的增长，2016 年底已经达到了 3233 万平方米；如果按一个万达广场 15 万平方米的标准配置来算，2015 年年中，集团的总土地储备量足够再造 550 个万达广场，平均每个四、五线城市都能分到 2 个。

但拿地这件事，天花板也很明显：全国不管哪里，地价都越来越高，连万达这种好手，平均每平米土地也要花上一千三、四百块钱才能拿下；先前七八年的大规模建设，也使得万达目前的主阵地已经转移到了三线城市，甚至是更低线。

对于万达广场这种包含了购物中心、影院、KTV、儿童中心、SOHO 住宅、附属商业街，甚至是酒店、主题乐园、体育场馆的大体量综合体来说，在这些城市出现，基本等同于再造一个新的城市中心，甚至是一个新城。

项目盖好了之后卖给谁？又是一个问题。

在西双版纳，《好奇心日报》看到的情况是：万达靠一己之力，在这个传统的旅游城市郊区做出了一个新旅游区。除了大型的主题乐园之外，项目的核心依然是那个标准化的万达广场。而当地的常住人口只有 116 万左右，生活、工作还都集中在老城区，即使对新鲜事物的热情再高，也很难支撑起这么一个庞大的项目。

万达西双版纳度假区效果图

如果不想巨额投资砸在手里、变成存量物业，就只能打外地人和游客的主意——在后文中，我们也会提到旅游度假这个看上去越来越重要的概念，和房地产生意之间的紧密关系。

但总之，过去是行业竞争力的拿地能力，一下子变成了万达的一个包袱。局外人容易将解决方案想得简单：不拿地、减少压力就好了。但对于万达这样体系精密、且一直在快车道上跑得很顺的公司来说，最关键的部门突然停下来不干事了，这里面蕴藏的风险才更大。

在说“轻资产”这个转型之前，可能还要看万达之前是怎么用钱的

用 14 年的时间，万达在全中国盖出了 181 个万达广场，但发展速度并不均衡。直到 2009 年，公司才逐渐找到那种高速运转的节奏感：

从那一年开始，万达每年新开工的万达广场项目都不少于 17 个，而一个普通项目只需要 22 - 24 个月就能完成，人员配置却只有其他开发商同等体量项目的一半。

这被称为“万达速度”，也一直被认为是其能够甩开同行、在全国快速扩张的关键原因。

另一方面是，同时运作这么多万达广场项目，需要非常强的现金流和融资能力。除了依靠集团的现金储备外，银行贷款和物业预售，成了一个万达广场 60% 以上开发资金的来源。而万达贷款时交给银行的抵押物，还是一个个已建成、被认为有一定升值空间的万达广场。

万达商业的资金流模型。图片来自财经网

相比可以快速回款、且搭上了房价高速增长利好的住宅型地产开发商来说，偏重商业地产的万达想要补上这些欠款，难度更大。2015 年年中，万达商业就已经把将近 80% 的投资性房地产抵押了出去，尚未抵押的只有约 600 亿元。而抵押得到的资金，也无力支持那么多万达广场的建设。

万达知名的“以售养租”模式，看上去能缓解一部分资金压力：提前将写字楼、商铺和住宅卖掉，确实可以快速回款。但糟糕的是，赌对了商业地产发展节奏的万达，又碰上了三四线城市大开发所带来的去库存压力。

万达商业的招股书及中期报告显示，2013 年公司的的存货周转率为 0.55；到了 2015 年上半年变成了 0.11。哪怕是按照 2015 年上半年的去库存速度，万达也要近 10 年的时间才能把手里的资产卖完，在 2013 年只需要 2 年左右的时间。

更重要的是，不管是银行还是物业的投资者，都不再相信万达能够像以前那样，用一个万达广场这样的商业综合体，就能带动一个中小型城市的商业节奏、从而实现土地和物业的升值了。

影视、旅游、体育都蒸蒸日上，也能算万达“轻资产”转型成功的一部分？

在王健林描绘的蓝图里，从今以后，这家商业地产的领军者，将带领着一群财大气粗但不懂经营的开发商，在全国范围内继续攻城掠地；而万达自己，则可以把以往高成本的拿地资金，用在更合适的地方，比如电影、旅游、体育，以及海外业务等更多急需用钱的领域。

柳州万达影城内景。图片来自万达院线官网

在影视界，万达已经用这样的办法，迅速建立起了一个上下游通吃的局面，再借着整个行业的热度，电影也有望成为房地产之外、能够支撑万达高估值的另一块重要业务。

但是，万达转型所依靠的银幕、景点和运动场，说到底哪个不是地产生意呢？

像是电影、旅游和体育这样的新业态，在万达被装入了“文化集团”的框架里。2016 年，这部分业务的收入在集团营收中的比重超过了 1/4，势头不错。

就像万达广场是万达商业的核心一样，万达文化的核心，是和线下紧密相关的电影院。万达的影院几乎没有离开万达广场而独立存在过。在票房之外，已经上市的万达院线公司，每次在财报中也都乐于披露他们的荧幕增长数量：

2005-2015 年，万达在全国一共拥有 2100 块银幕，而在去年一年里，这个数字就又增加了 1391 块。

当然，万达也乐于提起他们在国外收购的传奇影业、 DCP 等内容制作公司，时光网这样的内容平台+销售渠道，以及 Propaganda 这样能够增加更多广告收入的整合营销公司。

但在这两年，他们所做的大部分并购，还是集中在和线下有关的院线市场里：2012 年的 AMC、2015 年的 Hoyts、2016 年的卡麦克、欧登，以及更多的国内小型院线。

从那个位于青岛的“东方影都”项目，也能看出王健林最终想如何利用这些资源：明星、大片，如果能独立赚回票房自然是好；但如果能与地产项目相结合，也能成为辅助物业销售、以及带动商业综合体人气的一种手段。

旅游和体育产业也是如此。

在 2016 年，王健林也花了一些时间，论证集团内目前级别最高、模式最新、体量最大的 20 个“万达城”，能不能打败在上海新开业的那个迪士尼公园。

单纯刺激感官体验的“主题乐园”、以及逐渐兴起的滑雪场在中国向来受欢迎，但加上酒店、公寓、购物中心之后，不管是在西双版纳、长白山，还是在南昌、无锡，这些“万达城”还是那个万达，和你在城市里看到的标准化的零售、休闲服务并没有太大的差别。

本质上，这些都还是跟着地产跑的生意。

那万达的“轻资产”，最想要的到底是什么？

在今年的工作报告会上，王健林提到了他很早以前的一个说法：“企业经营的最高境界就是‘空手道’，但这个‘空手道’可不是骗子，是有了品牌，有了能力，别人找上门来，你一分钱不出凭品牌就能挣钱。”

这种“空手套白狼”的模式，不仅需要极高的品牌运营能力，也需要完善的金融体系才能支撑起来。在衍生品十分发达的西方，商业地产项目的品牌管理和土地部分就可以完全分开，后者可以被放入 REITS 基金获得投资，品牌方则可以利用资金完善日常运营，这是一个共赢的结构。

2009 年，万达也曾尝试在中国利用这一模式将资产打包上市，但最终未能如愿。这也是他们为何将万达商业送上香港上市之后，依旧选择了风险系数更大的贷款、卖楼等模式的原因之一。而万达商业也曾因为这种复杂的融资结构风险，被多家评级机构给出过较低的评级。

到目前，监管机构依然没有放行 REITS，但万达已经开始用实际行动，尝试部分践行这个思路了：在他们最终披露的几种轻资产合作模式中，投资者通过投钱、给地等方式就可以获得稳定收益，而万达在项目平稳运营几年后，也可以选择将项目打包出售给投资者，或是自己买进。

万达广场一下子变成了相对灵活、可以交易的金融产品，还要按照收租情况，与投资者定期“分红”——而对于专业的商业地产运营团队来说，只要项目的业态组合、品牌布局足够好、保证租金收入年年攀升，这不是难以达到的目标。

转型管理公司当然好，但万达算是一个好管理公司吗

在万达疯狂扩张的过程中，广场的招商、管理一直都被外界认为没什么问题。

毕竟，强调政绩的官员最在意的，是任内“ 22 个月做完一个综合体”的速度、以及“满铺开业”的效果；财富急剧增加却无处可花的投资者，需要的是一个稳定的大额投资标的；而可支配收入每年都能多出千把块的消费者，那时候还有大把“消费升级”的空间。

德阳万达广场开业时的人气

房价的增值速度可以掩盖一切问题，以至于所有环节的参与者，都出现了“将军赶路，不追小兔”的乐观心态。

但等到增长速度慢下来呢？

现在显然已经就是这样慢下来的局面了，短期的未来也看不到什么复苏的希望。

万达的麻烦可能刚刚开始——而且，仅从要回馈给投资者的租金部分来看，这个麻烦就已经不小了。

根据万达商业在上市期间公布的数据， 2014 - 2016 年间，万达广场每平米每月的平均租金只是从 85 元涨到了 103 元。而在典型的三线城市，一个位于市中心黄金地带的购物中心，每平米的平均月租应该能达到 300 元左右。

尽管王健林强调，租金的利润空间极高，对于净利润贡献更大，但从过去五年的数据看，这一部分在集团营收中的占比，也就是逐渐从 3.6% 提升到了 7.7%。

如果考虑到一般运营良好的购物中心在几年后拥有的租金上涨、提高扣点等方法，每年客流量超过 20 亿人次的万达广场，不应该做得如此糟糕。这会让你不禁怀疑：这些位于二三线城市中心的商业综合体里，究竟都引入了什么样不赚钱的品牌。

过去为了吸引商户入驻，万达的一个卖点是将拿地时的低成本，转化为比同行更低的租金。此外，还有一批万达自营的、能够吸引大客流的主力店业态：电影院、KTV、百货和儿童乐园。

但从经营数年的实际情况看，除了院线业务外，其他三项业务都曾出现过明显的衰退迹象。大歌星 KTV 最终在 2015 年关掉了所有 80 余家门店，万千百货则以王健林个人收购而收场。

就连万达电影院这个未来的“娱乐综合体”，今年也有可能进入增长速度放缓的困惑期。

这不仅是 2016 年高开低走的票房市场所造成的信心不足，还有低线城市自身的问题：热热闹闹的娱乐产业，本质上做的都是年轻人的生意。如果这些年轻人只有在逢年过节时、才会出现在家乡的电影院里，那么万达电影院里的 IMAX、杜比等高级技术的溢价，平时会是谁来买单？

低线城市的消费力是致命的问题。所以，要让那些影响力较大、注重形象的品牌随着万达广场进入三四线城市，一直都是非常困难的事。最终留下来、与万达结盟的，只有那些遍地开花的快时尚、餐饮品牌，以及模式相对传统的经销商类门店。

曾有先前在万达百货工作过的中层员工告诉《好奇心日报》，为了维持“满铺开业”的奇迹，万达与品牌商户之间，实际已经逐渐形成了一个共同体，以整体打包的形式，一次次出现在全国的大小城市中。“这就已经不是所谓招商的概念了，而是每次有新的万达广场，这些品牌基本就会跟着去一起开拓市场。”

这也意味着，他们要一起面对那个经济不景气预警的问题：在这些品牌对全国市场虎视眈眈的时候，当然愿意与万达一起打天下。但如果它们萎缩了、准备过冬，甚至被已经渗透到低线市场、选择更多也更便宜的电商打得乱了阵脚呢？

如果万达做管理公司，这些就要经得起考验。否则它非但成不了优势，而且转眼间就会成为劣势。

如果看似游刃有余、必然成功的“轻资产”的代价，是打理外部高要求资金、考验招商运营能力、和处理行业高度不确定性的“重”，王健林还能轻松得起来么？

题图来自万达商业官网、万达酒店官网

源济

手机没卖好，小米 2016 在忙什么？ | Top 15 年度报道 

原创 2017-01-17 崔绮雯 张智伟 好奇心日报

互联网服务、家电忙活了一年，小米又回到了最传统的手机硬件生意。

过去一年，小米都在忙着讲新故事。

故事讲到了美国去了。今年 1 月初，小米第一次出现在全球最大的消费电子展（CES）上，这是他们创业七年来的第一次。

没有像索尼、三星、华为等厂商一样租下最贵的一层中心区展馆，小米在创业公司聚集的二楼租下了几百平方米的展区。

六七张长桌上，原来主打的智能手机不是唯一的主角：笔记本电脑、智能电水壶、电饭煲、空气净化器等一百多款小米产品。

他们也没有请会务公司，而是从美国西海岸的两所高校请了 19 个大学生，大多是本地人，经过两天的培训，套上红色的小米 Polo 衫在展台前介绍小米产品。

在这 4 天的展会中，小米的展台前总是挤满了人。

“我只知道小米做手机，但不知道他们还做这么多东西。”一位美国电视行业分析师在小米展台前告诉《好奇心日报》。他之前买了小米在美国发售的电视盒子，觉得软件以外无可挑剔 —— 小米盒子美国版的软件用了 Google 原生的 Android 系统。

“我对手机挺有兴趣，但产品前面的小牌子上都写着仅限中国销售”，他抱怨道。

除了在美国销售了一段时间的盒子、路由器和耳机以外，展位上的所有小米产品价格底下都有一行小字，“仅限中国销售”。

开展的第一天，副总裁雨果·巴拉开了发布会来介绍小米新品：一台白色小米 MIX 手机、新款电视还有路由器。虽然这些产品都出现在展摊上，但进入美国市场的时间表都没有公布。

“ CES 毕竟是一个全球展会，世界各地的经销商都会来，我们要在这边一次展示所有的小米产品，之前没有机会做这样的沟通。”出现在展区现场的小米全球销售副总裁王翔告诉《好奇心日报》，不过他没有透露与经销商商谈的结果。

为了让潜在的买家观者留下印象，小米还做了一本 24 页铜板纸的产品彩页，里面尽是模特展示产品的硬照。

花了这么多心思，小米都是为了讲这么一个新故事：他们不只是一个手机公司。

“你们可能都知道，小米是个智能手机公司，但我们远不止如此。”王翔早先在发布会上对在场媒体说道。

这个新故事背后，是老故事的主角“智能手机”过得不好。

小米的手机降价了，但没能卖得更多

从 2016 年雷军在各种场合下说小米要做无印良品，到两位高管在 CES 上说自己不只是一个手机公司，小米都是在描绘一个手机以外的未来。

在小米年会上，雷军照例对小米员工发表了演讲。不过这次，小米没有再公布全年手机销量。

根据第三方调研机构统计，今年前三个季度小米只卖出了 4000 万台手机。即使第四季度增长情况乐观，最终的数字也不可能超过去年了。

这是小米成立 6 年来，第一次遇到手机销量下跌。

小米在 2016 年被 OPPO 和 vivo 两家公司所仰赖的传统渠道打败了。

这两家公司的 20 万家加盟店开遍了中国大小城乡街头，名字出现在几乎每一个热门综艺节目冠名栏，覆盖了更多小米无法触及的人群。2016 年前三季度，OPPO 手机出货量已经超过 5200 万台。到第三季度，vivo 甚至华为的子品牌荣耀都卖得比小米更多。

比起手机的惨淡，发布的数百款智能产品的“米家”的故事，听起来更热闹一些。

小米一年上架了一百多款家电，但这靠的是手机带来的用户

2016 年 3 月 29 日，小米新提出了“米家”品牌，将手机、路由器、电视和平板之外的所有产品都纳入米家品牌下。

小米从 2014 年开始就在投资“生态链企业”。所谓生态链，其实是用“投资+孵化”旗下公司的方式做产品。对于要进驻米家的项目，小米会对产品的设计、供应链和定价都要进行干预，最后贴牌生产，放到小米网上卖。

成立“米家”品牌之后，小米明显加快了脚步。到年底，小米已经投资了 77 家生态链企业。

我们数了一下，在手机、电视之外，小米网上在售产品已经有 212 款，平均每周都会有好几件新品上架。

• 空气净化器、净水器、手环等智能硬件 72 个；
  

• 小米耳机 23 款；
  

• 印有小米标语的连帽衫、T 恤，90 分行李箱等 36 个；
  

• 米兔玩偶、玩具等周边 40 款；
  

• 小米的手机线、移动电源和 5 号电池等 36 个；
  

• 小米笔记本电脑及其相关配件 3 件；
  

• 小米电话卡 1 款。
  

大多数米家产品，都主打比同行业要更好看的外观设计和“性价比超高”的价格，这不一定是个持久的优势。

我们去淘宝、京东搜索小米生态链最热门产品品类，首先跳出来的可能不是小米，但设计类似小米生态链的产品。

以插线板为例。如果京东上查插线板的销量排名会发现小米排到了 40 名开外。而在排行榜首页，公牛、飞利浦都有设计一比一模仿小米的。它们价格不一定比小米的更高，但卖得比小米更好。

在插线板之外，京东上搜索空气净化器，小米排在了 18 名。就连价格 15 倍于小米售价的 IQ Air 机型都卖得更好。

小米生态链里最有名的产品“米家电饭煲”，在京东上销量前 120 都没有找到。评价最高的米家低价电饭煲，售后的评论只有 400 条。

“小米插线板带动了整个插线板行业的进步。1 年前发布后，我们的友商就立即跟进了，当我看到它们产品的时候非常激动澎湃，我真心为友商点个赞。我们不觉得大家一定要买我们的产品……虽然它们长得像小米，我们也应该为友商的每一点进步鼓掌。”

雷军接受采访的时候这么说道。

竞争对手插线板设计的确是更好了，但这恐怕对于核心业务下滑的小米不是好事。小米给市场带来了一些改变，但更有经验、渠道更完善的家电厂商很快赶上。

2016 年年末，雷军透露，他们投资的“智能生态硬件”公司，一年内带来了预计 150 亿元的收入。在小米 77 家生态链公司里，年营收超过 1 亿元的有 16 家，规模达到 10 亿元级别的有 3 家。

这数字看起来还不错，但也是建立在高度依赖小米渠道基础上的。

今年 7 月，小米做插线板的“青米科技”披露了这么一条数据：销售总量的 99% 以上都是来自于小米科技的渠道 —— 包括小米网、小米在天猫、京东的线上店。小米的电商和曝光渠道，是青米科技最主要流量来源。

说到底，用户去小米网，大部分都是因为小米手机。如果手机销售业务不能持续获得增长，那么米家产品能获得的支持也不复存在了。

小米生态链计划一年 150 亿元的生意能不能继续做大，最后还是要看小米手机业务的能不能壮大。

在米家百货店新品迭出的热闹之下，手机才是小米 2016 年真正让雷军着急的生意。

“低价卖手机，再靠互联网服务赚钱”这套逻辑没成

但对于小米来说还有一个麻烦事，就是他们盘算了 5 年的互联网服务商业模式没有成真。

根据《华尔街日报》给出的数据，小米 2015 年全年营收当中，只有 6% 来自于软件和互联网服务。其他 94% 都是来自于硬件收入。不只是小米，即使一年卖掉一两亿部手机、并且抓走大部分高端用户的苹果，当 iPhone 一年下滑 16% 时，它的软件和互联网服务也完全不足以填上缺口。

2015 年，小米发布了 7 台手机，但有 4 台都是千元以下的红米手机，试图争取更多用户、靠互联网服务赚钱。

根据 IDC 给出的数据，2015 年小米手机产品的平均价格只有 141 美元，折合人民币 900 多元。同一时段，华为手机的平均售价是 210 美元。曾经，华为是靠着运营商补贴卖低端机的公司。

靠低价卖出大量手机之后，2016 年开春，小米在 MIUI 操作系统上放置广告来挣钱。一时间，MIUI 的日历，甚至是应用文件夹都铺满了广告。但这个举动只惹来了用户的强烈反弹，最终小米撤下了大部分过于打扰的广告。

MIUI 8 当时被诟病的广告，左边是应用文件夹，打开之后底下三个就是广告，右边是手机内置的搜索栏，“去哪儿旅行”、“天天快报”的广告植入在常用搜索结果里面。

市面上可以选择的 Android 手机品牌太多，除非每一家都塞满广告，否则用户不会容忍自己花一两千买个手机，每天盯着看广告。而目前年销量最大的三个中国手机厂商华为、OPPO、vivo 都可以通过卖手机挣到钱。

从 2013 到 2015，小米卖手机的策略都是通过低价的红米铺量，再靠互联网服务赚钱。这条路显然已经失败了。

最后，又回到了好好卖手机上

雷军自己今年把主要精力又放回了手机，他做的第一件事是抓供应链。

芯片、屏幕、存储元件的供应商都经过多轮整合，它们对产业的控制力高过手机公司。规模较小的手机公司已经不能保证能拿到自己需要的元件。

2016 年 5 月，雷军发了一封内部信，任命原来管理供应链的周光平去做“首席科学家”，而手机研发和供应链团队，则直接向雷军汇报。

去年智能手机市场的高端元器件很紧缺。雷军在一次采访中透露，10 月发布的小米 Note 2 手机，原本是 3 月就要上线，但就是因为双曲面屏幕的缺货问题拖了半年。雷军也只好自己出面，去韩国屏幕面板厂商洽谈。

这不是小米一家遇到的问题。华为消费业务负责人余承东也说供应链是自己 2016 年最大的问题。2016 年 8 月，OPPO R9 曾因为 OLED 屏幕产能问题中途需要更换供应商，后来日本的 JDI 接下了这个单子。所以 R9 还有一个特殊版本叫 OPPO R9km，厚度增加 0.35mm。

不仅屏幕，低端手机的处理器也缺货严重。主要给小米、魅族等厂商提供中低端手机新品的联发科，去年 11 月就发出了公告，称芯片缺货情况会持续到 2017 年的第三季度。

小米也在试图提升手机售价。

2016 年是小米手机新品数量最多的一年，11 款新手机，当中只有 3 款千元机红米。其他旗舰手机，例如小米 Note 2，也突破了前几年 1999 的标志性价格，售价调高到了 2800 - 3500 元。

我们统计了小米、OPPO 和华为荣耀最近 6 年的手机发布价格，OPPO 大部分手机一直都在 2500 元以上；小米手机均价走了个 U 字形。

同时小米在手机营销上也越来越传统。比如雷军终于不再是小米的手机代言人。

去年 8 月，红米请了三个代言人：刘诗诗、刘昊然、吴秀波，三个人分别针对不同的年龄阶段的性别的用户。10 月，中高端的“小米系列”手机也请了代言人梁朝伟。在手机代言上这么大的投入，也是原来“不花一分钱在广告上”的小米 6 年来的第一次尝试。

红米手机的三个代言人，从左到右分别是刘诗诗、吴秀波、刘昊然

雷军还说要在国内开 1000 家实体店。除了自己开店之外，小米宣布了与苏宁的战略合作，去年 11 月，还没发布的红米手机 4，提前放到苏宁门店里展示，让用户预订。

这样线上线下的策略调整，也应用到了海外市场。

今年第三季度，小米已经在印度市场卖了 200 万台手机，累计销售额超过了 10 亿美元，成了印度第三大手机厂商。当中一半是在印度电商 Flipkart 上销售的红米 Note 3 手机。

除了和当地电商合作，小米也在和印度线下渠道合作。今年 5 月，小米在印度签下了零售商 The Mobile Store，这家手机专卖店在印度 150 个城市有 1000 家实体店。今年 8 月，小米又接连宣布了和 Just Buy Live 和 Inncom 两家线下零售商的合作，这两家公司 5000 家线下店里开始卖红米手机。

不过小米在印度的对手也变成了 OPPO、华为 —— 这些在中国打败了小米的公司。

10 月 25 日，小米在北京发布了 MIX 手机。这台手机主打了“全面屏”的概念，屏幕上方没有黑色一条的“额头”，日常使用必需的红外距离感应器和听筒分别被超声波距离传感器和压电陶瓷发声器所取代。

一下子，用小米 MIX 来玩透视拍照的照片刷满了社交网站。

蓝色线这是小米 2016 年 8-11 月的百度指数。最高点 E 就是小米 MIX 发布。绿色线是华为手机，橙色是锤子手机。

对比同在 10 月发布的华为 Mate 9 和锤子 M1，小米 MIX 的关注度大概高了两三倍，这也是小米 2011 年发布手机以来，通过产品获得最多关注的一次。

淘宝上的小米 Mix 价格，原价 3499 以及 3999 元的手机，现在都加价 一千元以上，而且价格还在上涨。

小米 MIX 的确让渠道都动起来了。在淘宝的黄牛渠道，小米 MIX 3499 元的低配版本，都能至少加价一千卖掉。在淘宝上，连小米 MIX 搜索结果页旁边的广告位，都投放了 OPPO R9s 的广告。

“我们开始压根没准备量产，直到今年 7 月份，团队告诉我大概 4000 块钱能把这个手机做下来。我们才决定将产品上市。 ” 雷军在去年一个访谈中说道，称做 10 部，有 9 部会成为废品。

MIX 在淘宝上卖得很贵，但至今成交量都不太高，最高的一家也不到 300 台一个月。它解决不了小米的销量下滑问题，更多是为了解决小米品牌形象下滑问题。

“五年前，我们发布第一款小米手机时，当时的会场很小，有800多人在现场，我作为主讲人，在门口使劲挤也挤不进去。我当时没有想到小米手机可以引起那样的轰动。昨天（小米 MIX）发布会结束后，有人告诉我他和五年前我们发布第一款小米手机时感受到的震撼是一样的。大家期望的小米回来了，那个能做出很酷产品的公司，很创新、很不一样的小米回来了。 ”雷军在 MIX 发布会后说道。

绕了一圈，小米又回到了做好产品，卖一个高点的价格赚钱的传统手机生意。

只是，它还来得及么？

源济

百度因为医疗丑闻撞上天花板，以往习惯的小修小补这次也解决不了问题了 | Top 15 年度报道 

原创 2017-01-24 龚方毅 好奇心日报

一切只看短期回报，担不起与它规模相称的责任。

2017 年农历新年前一周，百度迎来成立 17 年来变动最大的管理层调整。

百度宣布陆奇担任集团首席运行官，全面负责百度所有业务的技术、产品、运营、市场营销及销售服务。这是百度内部新设的职位，百度各业务部门负责人都将向陆奇汇报。

这对于百度是个大变化，意味着陆奇成了百度接下来的实际负责人。

事实上，百度现在也急需大变化。

百度广告业务在 2016 年第三季度首次下滑，同比下跌 6.7%。这是自百度 2005 年上市以来，广告业务首次下滑。而百度总收入中，九成以上来自广告业务。

同时，百度 2015 年重点投入的百度糯米和爱奇艺，也都没有扭转亏损。

这些导致百度市值在 2016 年暴跌，在五六百亿美元徘徊。曾经常被拿来和百度一起当成中国互联网三巨头的阿里巴巴和腾讯，各自的市值都在 2400 亿美元左右。

百度常从外企挖人，但之前找来的人往往是外企中国区高管，只是执行，无权决定业务战略。

而陆奇从 2008 年加入微软到 2016 年离职，都在管理一整个事业部，直接向微软 CEO 汇报。

微软的事业部总数一直没超过 10 个，每个都相当于一个小公司，有完整的工程、市场、财务，要提供独立的营收报表。它们的负责人也就像一个个小 CEO，管理着规模超过绝大多数独立公司的庞大业务。

2013 年微软重组后，陆奇管理的应用与服务事业部负责 Office、Bing、Skype 等业务。而 Office 是微软利润最高的业务。陆奇走的前一个季度，他所负责部门利润 31 亿美元。

百度请来这样一个熟悉工程、搜索和大公司管理的人接管公司业务，听上去是个好消息。

但打开各大门户关于此事的报道，底下的评论谈的都是百度假药、竞价排名……

整个 2016 年，百度的丑闻都围绕着医疗展开。从去年年初的卖血友病吧到年中五月的“魏则西”事件。随后百度广告业务被监管、收入暴跌。

至今，百度还是中国最大、很可能也是技术上最好的搜索公司。它从成立之初挑战门户网站的搜索、到与谷歌中国大战，都是一个反应迅速、技术上有所突破的挑战者形象。直到 2006 年，谷歌中国的工程师做竞品测试的结论，还是百度对新出现内容的检索速度超过谷歌。

但 Google 退出中国短短六年而已，这个公司的形象就完全变了。

医疗是导火索，但回头看百度这 17 年，它一直是遇到问题、就解决眼前问题，没什么长远的计划。

当百度早年追赶 Google，全力做搜索的时候，这些影响还不大。但当 Google 在 2010 年退出中国，百度占领整个市场、成为一个可以影响整个中文互联网信息传播的渠道的时候，问题就出来了。

为了解决收入问题，百度早年做过竞价排名

李彦宏说百度的使命是“让人们最平等便捷地获取信息，找到所求”。这句话至今挂在百度官网的企业介绍里，听上去和更早一些成立的 Google 没什么差别。后者是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。“

搜索引擎最重要的用户体验是提供用户他最可能需要的搜索结果。

但百度 2001 年寻找商业模式的时候，就让广告影响了搜索结果。

开启竞价排名后，百度搜索结果的排序受企业赞助影响，简单说给钱越多越能排到前面。而且那会儿百度没有标出搜索结果中哪个是它觉得用户所求的信息，哪个是花钱调上来的。

直到 2009 年，百度推出“凤巢”广告系统，它的搜索页面才开始像 Google 一样区分广告和搜索结果。

但为了新业务调整搜索结果的逻辑一直没有什么变化。

百度知道、百科、贴吧等业务出现后，搜索相关关键词时，出现在前三的往往都是这几个百度自己的服务。

为了拉来更多用户，可以去做盗版

百度 2003 年推出 MP3 搜索，鼓励用户下载盗版音乐。从一开始百度就知道这是灰色地带，百度董事符绩勋说当时他们讨论过这件事，但百度还是冒险做了。

这桩纵容盗版下载的业务帮助百度的流量、广告生意更快的发展起来。百度 2005 年上市时说 MP3 搜索给它贡献 20% 搜索流量，但一些投资人说这一比例曾在 2004 年接近 50%。

海外公司在中国打版权官司一直不容易。环球、索尼、华纳曾起诉百度 MP3 侵权，结果唱片公司一方败诉。

2007 年，美国 301 报告说百度 MP3 是中国规模最大的盗版音乐下载站点。2008 年 6 月，环球、百代、新索、华纳等唱片公司签发联合声明，抵制百度、呼吁同行避免与百度合作。

音乐服务最终关停，但之后几乎一样的情况在百度文库又重复了一遍。

它的百度文库收录图书作品，在未经作者授权情况下对用户免费开放。简单说是用盗版换取流量。之后贾平凹、韩寒等 50 位作家发布《中国作家声讨百度书》，直接把侵权的百度称为“小偷”。

李彦宏在 2011 中国深圳 IT 领袖峰会上的回应是：“关于这件事，我已经要求下面的员工去加强管理，我的态度也很明确：管得好就管，管不好就干脆关掉。”

医疗广告丑闻出现后，百度解决问题还是哪儿有问题堵哪儿

“李先生在百度搜索一家‘总参管理保障部医院’治病，花费一万多元却没治疗好一个一百元就可以治好的小病。”

这是 2008 年一则新闻里的话，但你放到 2016 年也不违和。

医疗广告是百度最主要的收入来源。在百度 2009 年年报中，医药类广告在百度广告收入中占比最多，达到 10%-15%。其后为机械设备、教育、特许经营和电子产品，这五大类收入总共占到全年营收 50% 左右。

之后几年这个比例更夸张了，根据莆田市委书记梁建勇公开透露的数字，百度 2013 年取得 260 亿元广告收入，单是莆田的民营医院在百度上就做了 120 亿元的广告，占比接近 50%。

莆田系医院是指由莆田人资金控制医院，全国超过 8000 家。这些医院中，既包括了完全正规的高端私立医院、或是已经被整体购买的公立医院，也有小型民营医院、公立医院中的承包科室。跟着网上信息花大钱看小病很多都是在说这里。

2008 年虚假医疗广告被多家媒体曝光，同期央视《新闻 30 分》则曝光百度人工干涉搜索结果、涉及恶意屏蔽、并进行勒索营销。

百度的处理方式依然像工程师遇到问题修 bug 一样，找到的目标是央视。央视 2009 年春晚，百度赞助 4000 万元、李彦宏在节目中出现 8 次。

出现在 2009 年春晚现场的李彦宏。图片来自：woshipm

类似的逻辑延续到 2016 年年初的卖贴吧事件。

2016 年年初，坚持在“血友病吧”维护帖子、普及疾病基础知识 12 年的吧主韩骑亮，突然发现自己和二吧主的权限被撤销。3 天后，“血友病吧”里的许多精品帖子开始被陆续被删。新任吧主和陕西一个从事血友病治疗的民营机构有关。

百度事后做了退让，愿意撤销商业合作的新吧主，同时宣布“所有病种类吧全面停止商业合作，只对权威公益组织开放。”

但在内部邮件中，李彦宏说此事影响力不断扩大是多方责任，但“尤其是公关应对不够及时造成一次大危机，舆论完全被带跑了，我们的声音被淹没。”

对于几乎垄断 PC 网页搜索的百度，舆论以往是容易控制的。

在 2008 年 9 月发生的三鹿奶粉含三聚氰胺事件中，一份三鹿奶粉公关公司泄露的文件表明，百度收钱删除跟三鹿奶粉有关的负面信息。同一篇文章，百度仅列出了 11 条搜索结果，而谷歌中国显示出了 11400 条结果。

但 2016 年已经没法这么做。大多数信息已经在微信朋友圈和公众号传播。7 亿手机网民更多通过微信而不是百度控制的 PC 流量获取信息。

到魏则西事件，小修小补已经不能解决百度的问题

2016 年 5 月，发生了更严重的“魏则西事件”。这位患有滑膜肉瘤的 21 岁青年，因为错信百度上的医疗广告延误了最佳的治疗时机，去世了。

这桩悲剧的发生，不是百度一个公司的责任。魏则西跟着广告去的是武警二院。它不仅有漂亮的军方背景，还名列三甲医院之列。但医院把肿瘤科室外包给“莆田系”，监管和百度都没有对此作出反应。

类似的事 Google 出过一次，被调查、罚款后就严格控制医疗广告，今天你搜索病症极少能看到广告。

魏则西事件爆发后，面对压力，百度砍掉了大量重病关键词的广告投放。

修修补补 8 年时间，百度已经没法简单对付过去。政府调查组在 5 月初进驻百度，一周后宣布整改要求，对竞价排名机制、广告的展示方法做了限制，并要求下架医疗广告。

7 月，政府颁布《互联网广告管理暂行办法》，对广告类型、广告内容审查、广告标注方式以及税率都做了规定。

最终，百度广告收入受重挫，在 2016 年第三季度同比减少 12 亿元。

广告不再增长以后，百度战略上浅尝辄止的危害暴露了

搜索成功后，几乎每个市场百度都有所涉足。但你很难说它认真做了什么。

比如百度的电商生意来回做了好几次。它 2008 年做了百度有啊商城，比淘宝晚五年的 C2C 商城，在 2011 年关闭。

然后到 2015 年，百度 Mall 上线，这个和京东从模式到页面都很相似的网站，比京东晚了十一年。

左边是京东商城首页，右边是百度商城首页。

还有金融生意。百度在 2008 年推出支付工具百付宝，名字跟支付宝接近，是中国最早一批涉足网络支付的产品，后来改名成百度钱包。2016 年第一季度结束，支付宝、财付通（属于腾讯）的交易额占据九成以上中国第三方移动支付市场份额。百度钱包只有 0.4%。 而百度在 2013 年推出年化收益率 8% 的百度百发，仅维持一个月，这个产品就没有下文。

虽然 Google 也做了五花八门的服务、失败了一大堆。但在几个关键的领域，Google 坚持了下来。因为担心微软垄断手机系统、封杀自己的服务，Google 将 Android 推向市场，最终成就了第一大操作系统。或者之后 Google 围绕 Gmail 做了一整套账号体系，打通全系列互联网服务。这些都确保了 Google 今天还能持续维持增长，不用依赖医疗广告。

2015 年李彦宏说“百度的账面上还有 500 多亿现金，我们先拿 200 亿，来把糯米做好。”这些钱投给了糯米和百度外卖，接管餐饮、电影票等线下生活服务的交易。面对华尔街的质疑，李彦宏甚至一度警告说如果美国投资人不理解自己的战略，他考虑让百度退市回国。

不过亏损扩大了一年后，到 2016 年的百度大会，李彦宏已经不再提 O2O。

最新的故事是人工智能，这也是李彦宏在近几年百度大会、欢迎陆奇的沟通会上重复提到的。

搜索避不开人工智能，从最基础的图片、视频识别来看，百度确实有所积累。但李彦宏本人对人工智能的理解有多少，就非常值得怀疑了。

2015 年博鳌亚洲会议，李彦宏和盖茨、马斯克有这样一段对谈，当时正好马斯克个人投资了一个监督人工智能研究的项目。

李彦宏：埃隆，我理解你最近提到说人工智能的进步像召唤恶魔，这引发了很多热烈的争论。百度首席科学家吴恩达最近说担心人工智能的黑暗面，就好像担心火星上人口过多一样，只会分散人工智能科学家的注意力。

埃隆·马斯克：我知道一点关于火星的事情，我觉得这是一个不正确的比喻。数字超级智能（Digital Superintelligence）的风险在于，它不会停在人的水平，它会立即到达超人的水平。

一个更完美的比喻是核研究，它可以变成一件非常危险的武器。释放它的能量很容易，但把这些能量安全存放就非常难。

我并不反对推进人工智能，但我认为我们应该特别小心。如果这意味着需要更多的时间发展人工智能，那我觉得也应该这么做。我们不应该一头扎入我们不理解的领域。

李彦宏：比尔，我知道你和埃隆持类似的看法，但是否有些许差别呢？

比尔·盖茨：没什么差别（然后和马斯克客套了一句）。如果观众感兴趣的话，我推荐尼克·博斯特罗姆（Nick Bostrom）写的一本书，名叫《超智能》。

人类有一个来自进化的通用学习算法，它运行在一套极其缓慢的计算机上、存储空间十分有限，我们必须使用嘴这种滑稽的工具，才可以向其它“计算机”传输数据。每创造一个新的计算机，它都得从头来一遍、连怎么走路都不知道。

我们还从没在软件里实现过这样的算法。但一旦把这种算法写进硅芯片，它就会立刻超过人类、成为超人。

只要这种算法接入互联网，它就可以读所有的书籍、杂志和其它信息，我们已经给超级智能准备好了内容基础。

我尽量试着不过多宣扬这个观点。但当有人说这不是一个问题时，我真的不能同意。他们怎么能看不到这是多么巨大的挑战呢？（盖茨摇着头说完这最后句话，然后看着李彦宏，等他回答）

李彦宏说，“我们都理解这会对社会、对未来产生重大影响。然后很多公司包括微软和百度，我们都对人工智能投入巨大。这几天我在读沃尔特·艾萨克森的《创新者》这本书……（转到了下一个问题）”

YouTube

现在，李彦宏说业务交给陆奇后，他会将未来更多的精力花在百度未来的战略上。

原本有漂亮的广告增长盖着，百度的问题还不太看得出来。现在百度的广告生意因为医疗开始下滑，原本百度公司上下熟悉的那套遇到问题就盯着那个问题解决的方法也扭转不了这个趋势。而时间也被早年各种战略投入的浅尝辄止耗尽了。

现在陆奇被百度请来接管公司业务。但他要改变几万人的行事文化、去和半数中国手机用户每天用 90 分钟的微信抢广告生意，可能为时已晚。

关于 Top 15 年度报道

2016 年是全球范围内动荡的一年，从商业公司表现来看，那些市场领先者比它们的追赶者要更痛苦。

《好奇心日报》所关注的引领生活方式变化的 Top 15 公司，在即将过去的一年日子并不好过，而它们共同的麻烦只有一个：天花板。

不论是开发新产品（如苹果的手表和汽车），还是开发新用户和渠道（如宜家做电子商务），这些行业领先公司都在急切、可能还是茫然地寻找“下一个”增长引擎。

突破这个天花板，比想象中要困难。2016 年的 Top15 年终报道不全是好消息。

题图来自：百度

源济

迪士尼这个在中国培育了 30 年的品牌，该想想以后在中国的日子了 | Top 15 年度报道 

原创 2017-01-25 韩方航 好奇心日报

中国经济放缓，对于消费不低的迪士尼来说不是好消息。

2016 年 11 月发布财报后的分析师会议上，迪士尼董事长兼首席执行官鲍勃·艾格罕见地给华尔街做起了心理建设，他用相对有限的增长 (modest growth) 一词来预测迪士尼在 2017 财年的表现。

在北美，随着《星球大战》系列电影的上映，迪士尼在过去十年中所收购的 IP 已经全部转化为财报上的数字，要再取得明显增长就需要新的收购，但好莱坞优质的收购标的已经几乎没有了。而另一块有线电视台的生意，也因为数字渠道的增长而出现衰退。

上海迪士尼乐园来得似乎正是时候。不久前，他们宣布从去年 6 月 16 日开园到年底，一共有 560 万游客来到这里，“是游客人数最快突破 500 万的乐园之一”。

上海迪士尼乐园

但在整个 2016 年，要形容这家公司在中国的表现，最恰当的词汇可能还是“不温不火”。

好的方面，除了乐园开园以外，迪士尼去年一共引进了 8 部电影，超过其他的好莱坞六大公司。还有蒸蒸日上的消费品生意，销售额在过去一年时间内增长了 33%。

坏消息则看上去和好消息一样多。和阿里巴巴合作推出的智能电视盒子迪士尼视界在 3 月份下架；《星球大战》系列电影的票房，《原力觉醒》的 8.2 亿和《侠盗一号》的 4.2 亿，都没有达到迪士尼此前的预期。

在过去接近 40 年的时间里，迪士尼一直把中国作为一个重要市场来经营。早在 1986 年，迪士尼就和在央视播出米老鼠唐老鸭的动画片；1993 年，杂志《米老鼠》在大陆正式发行；1995 年《狮子王》在大陆上映；2005 年，迪士尼消费品亚太区总部迁往上海。

但中国市场所面临的不确定性依然会给迪士尼未来的发展增加巨大的变数。如果中国市场一直像 2016 年这样不温不火的话，迪士尼会面临一个怎样的局面？迪士尼中国在迪士尼的版图里又会是个怎么样的角色？

迪士尼中国为迪士尼贡献了多少收入？

2016 财年，迪士尼的总收入达到 552 亿美元，净利润则是 94 亿美元，双双创下历史新高。中国市场财务数据并没有单独列出，而是作为亚太区的一部分计入其中。在 2016 财年，亚太区的收入为总收入的 8.2%，考虑到日本、韩国等国家同样是迪士尼的重要市场，中国对于迪士尼整体收入的贡献可能不会超过 5%。

迪士尼现在最赚钱的部门是电视，包括 ABC 这样的全国性电视网以及以 ESPN 为代表的有线电视网，这部分的收入 236.89 亿美元占到了全部收入的超过四成。但因为国家对于媒体的控制，迪士尼无法将电视业务带到中国。

一些迂回的措施也被叫停。迪士尼视界之所以下架——《华尔街日报》的报道中引述匿名信源称——是因为中国监管层的要求。ESPN 倒是找到了和腾讯合作的机会，但合作的内容仅限于相关体育赛事的报道和分析文章，而不是以一个完整的内容供应商的形态。因此，迪士尼在中国的电视业务，几乎可以忽略不计。

衍生品业务是迪士尼在中国表现最好的业务。根据申万宏源证券的估算，迪士尼中国的衍生品销售额可以达到 130 亿美元，迪士尼则从中获得授权费。而国际授权业协会组织的数据则显示，迪士尼在全球的衍生品销售额则大约是 525 亿美元。然而，授权收入并不是迪士尼最主要的收入，仅占到 10% 左右。

上海迪士尼乐园刚刚起步，没有完整的数据。如果按照日均 2.8 万人来计算的话，那么上海迪士尼乐园一年的游客数量将超过 1000 万人。而根据主题乐园协会的报告，全球其他五座迪士尼乐园在 2015 年接待的游客接近 1.38 亿人。如果再考虑到上海迪士尼乐园的门票在全球范围内并不算贵，以及这是一个合资企业，那么上海迪士尼乐园对于整个迪士尼乐园收入的贡献率大概在 3% 左右。

最后则是电影生意。2016 年有 8 部迪士尼电影被引进到中国，总票房按照年末的汇率计算则是 8.41 亿美元。而在全球迪士尼则发行了 13 部电影，总票房超过 80 亿美元。此外，电影生意的收入来源还包括 DVD 发行、以及电视授权等。

要精确计算中国市场对于迪士尼电影生意的影响的确不太容易。不过，大体上来说，中国市场对于迪士尼电影的影响将远远不到 10%。除了中国几乎没有 DVD 市场以外，迪士尼作为制片方在票房上的分账比例则仅为 25%，而国际上一般认为票房达到成本的三倍就能够回本。

《美国队长 3》今年 5 月在中国上映，取得超过 12 亿人民币的票房。

那么未来呢？

从目前的情况来看，中国市场对于迪士尼来说似乎还没有到举足轻重的地步，但中国市场的价值并不仅止于此。考虑到这里有 13 亿消费者，并且大部分可能都还没有充分开发出来，那么未来也许值得期待。

有些东西可能不会发生太大变化。就像电视，在过去四年里，没有任何迹象表明中国政府对于这一领域的管制有放松的迹象。未来一段时间内，无论是 ABC 的美剧，还是 ESPN 的体育节目，又或者是 Disney XD 上的那些米老鼠唐老鸭动画，都很难有和中国观众见面的机会。

衍生品生意没有那么多的管制，在过去几年中的增长也很快。根据迪士尼公布的数据，他们的授权生意在 2016 年增长了三分之一，整体市场份额占到整个中国动漫授权行业的一半左右。

这个看上去能让迪士尼躺着赚钱的生意也有自己的麻烦。这两年中国动漫产业火了，相关的卡通形象也开始大量出现，而授权这门生意也得到了这些本土动漫公司的重视。在刚刚过去的香港授权展上，一个明显的趋势就是越来越多的中国公司出现在这里，希望能够找到潜在的品牌商进行合作。

他们都会成为迪士尼的竞争对手。就像出品了《熊出没》系列的华强方特，小朋友可以在电视上看到熊大熊二，也能够在电影院里看到每年一部的大电影。那么到了小朋友要买书包的时间，他们会选择印着熊大的书包，还是印着米老鼠的书包，这就不太好说了。

电影看上去像是一个迪士尼能够取得突破的地方。理论上来说，此前中美两国签订的每年引进 34 部分账大片的《备忘录》将在 2017 年到期，而根据世界贸易组织的谈判原则，中国电影市场将有可能会对好莱坞电影进一步放开。

然而 2016 年中国电影总体票房增长陷入停滞则让前景变得不那么明朗。未来还能不能维持增长看上去都已经成了一个疑问。而如果不能获得增长的话，那么今年迪士尼在中国获得的这个 8 亿美元的票房似乎就已经到头了。

即便还能增长，迪士尼可能也未必能够从当中尝到什么甜头。目前，一二线城市的电影市场已经基本饱和，新增的银幕基本都落在三到五线城市。而他们的观影习惯似乎也和一二线城市有所差别。根据 2015 年艺恩发布的《小镇青年白皮书》，三到五线观影人群更偏爱爱情片和喜剧片。相比起一二线城市，他们也更愿意去看国产影片而不是进口片。

投资 55 亿美元的上海迪士尼乐园自然是被寄予厚望。与其他的几个海外迪士尼乐园相比，上海乐园比香港更大，所以避免了因为占地面积过小导致对游客没有什么吸引力的问题；上海也没有遭遇到巴黎那种举标语抗议迪士尼文化入侵的现象。从目前的状况来看，首年 1000 万人的游客人数与东京迪士尼乐园大致相当。

不过，与东京迪士尼乐园开园的情况相比，有几个不利的因素需要考虑。东京迪士尼乐园在 1983 年开业，彼时正是日本经济发展最快的几年，而现在中国经济远没有那么乐观，不断下调的 GDP 增长预期显示未来的发展不会那么顺利。

如果中国经济持续下行，那么上海迪士尼乐园作为一个消费较高的旅游场所，一家三口玩一天需要 2000 元，可能也会受到打击。东京迪士尼乐园在泡沫经济破灭后，游园人数就有好几年维持在 1600 万人上下。

另一个威胁则来自于不断增长的民族主义情绪。此前，王健林曾放言万达要让迪士尼在十年到二十年之内无法实现盈利，这样的言论也得到了不少人的支持。在各大网站相关报道的评论中，类似于“万达城更有中国特色一点，崇洋媚外那一套已经不适应我们了”、“迪斯尼滚出中国。大家不要去啊。死嗨美国佬”这样的言论也并不罕见。

在很大程度上，上海迪士尼乐园的前景并不掌握在他们自己的手上。

在中国市场，迪士尼当然可以说深入人心，但到底是哪个迪士尼？

在上海迪士尼乐园开园前的一个月，王健林在接受央视《财经》节目采访时表示，“现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂的年代了，完全是用以前的 IP 形象，没有创新怎么行。”

这话有失偏颇的地方在于，米老鼠和唐老鸭并不能代表真正的迪士尼，现在这家公司还有《星球大战》和漫威超级英雄。但王健林的发言可能代表了很大一部分中国人对于迪士尼的原始印象——迪士尼就是米老鼠，就是唐老鸭，就是白雪公主。

金涛是申迪文化发展研究院副理事长，这家研究院为迪士尼乐园所在的上海国际旅游度假区提供咨询智库服务。在一次演讲中，他引述几年前迪士尼进行的一次市场调研称，超过七成的本地人熟悉白雪公主、狮子王、灰姑娘和花木兰的电影情节；超过 60% 以上的意愿消费者年龄在 45 岁以上；在向本地年轻白领展示的 40 个迪士尼卡通人物中，平均只有 14 个可以被正确认出。

此外，他还引述上海市消保委和社科院做的一次调查报告：“超过 60% 以上的意愿消费者年龄在 45 岁以上，从一个侧面反映了迪士尼在当今中国儿童中的亲和力和认知度都在下降”。

“迪士尼及其产品在中国虽有较高知名度，但情感关联度较弱，”金涛因此得出结论，“事实上，今天，很多国人对迪士尼的了解尚停留在三十年前。”而这种三十年前的认识有两个显著的特点：过时，米老鼠、唐老鸭就代表了迪士尼；幼稚，只有儿童才喜欢迪士尼。

这和迪士尼对于自身的认知有着巨大的落差。在知乎的页面中，他们将自己形容为拥有六大品牌的家庭娱乐公司，包括迪士尼、皮克斯、漫威、卢卡斯影业、ABC、以及 ESPN。其中，在迪士尼中国的营销策略中被特别强调的则是迪士尼、漫威、以及星球大战这三个品牌。

会产生这种情况可能还要从 30 年前开始说起。1986 年刚进入中国的时候，迪士尼往中国推销的就是米老鼠和唐老鸭这样的形象，原因也很简单，对于当时的迪士尼来说，除了这些形象没有其他拿得出手的东西了。

此后，迪士尼在中国的策略也围绕着他们展开：《米老鼠》杂志、《小神龙俱乐部》、各种各样的衍生品都是如此。经过 30 年的培育，中国消费者自然而然地把迪士尼和米老鼠画上了等号。

从 2005 年开始，迪士尼陆续收购皮克斯、漫威、以及卢卡斯影业，并且开始大力开发他们的电影。他们自然也希望能够把钢铁侠、美国队长、绝地武士、达斯维达介绍给中国观众。

但是，在娱乐形式越来越丰富的今天，要能吸引中国人的注意力本身就已经是一件足够困难的事情，更何况他们根基尚浅。

《钢铁侠》电影在 2008 年引入中国，到今天满打满算也不过十年时间，《星球大战》系列更是还不到两年。相比起过去 30 年里通过各种各样的衍生品而被中国人所熟知的米老鼠和唐老鸭，这些新加入迪士尼的形象还远远不能代表迪士尼。

因此，在《原力觉醒》上映的第一年，星球大战系列衍生品，根据分析师的测算，就能达到 50 亿到 60 亿美元的销售额的时候，迪士尼在中国的消费品部门主推的形象也还是米老鼠以及唐老鸭。《原力觉醒》、《侠盗一号》两部星球大战电影在中国最终仅获得 12 亿人民币左右的票房，远远不及全球 30 亿美元的票房。

米老鼠、唐老鸭固然是迪士尼中国曾经获得成功最大的倚仗，但到了迪士尼本身产品越来越多元化的时候，他们也可能会让迪士尼错失一些机会。

一方面，他们会让迪士尼的品牌老化，就像金涛在报告中所说的那样“过时”而又“幼稚”。另一方面，由于米老鼠和唐老鸭的成功，迪士尼中国也很难把资源进一步向漫威和星球大战的品牌推广上倾斜，米老鼠和唐老鸭依然是迪士尼未来一年消费品部门的主推形象。

迪士尼也在试图扭转这种印象。在上海迪士尼乐园的电视广告中，他们展现了一群年轻人被过山车“创极速光轮”所吸引的画面，就是为了说明这是一个适合全年龄的游乐园。但随着环球影城开工的消息传出，认为迪士尼乐园幼稚，成年人更适合去环球影城游玩的声音又再度出现。迪士尼要摆脱“幼稚”这顶帽子似乎还要很长时间。

上海迪士尼乐园电视广告截图

迪士尼如何成为美国文化的象征

迪士尼之所以成为美国文化的象征，是因为它抓住了一个时代。

尽管迪士尼在 1923 年就成立了，但是早期只做动画的迪士尼并没有跻身当时的好莱坞八大制片厂之列。直到二战后迪士尼才找到了自己的机会。1950 年，迪士尼和可口可乐公司合作开始在 NBC 上播出动画片。1954 年，迪士尼又在 ABC 上播出动画节目《Walt Disney's Disneyland》，成为美国历史上播出时间最长的电视节目之一。

此时恰逢婴儿潮的出现，从 1945 年开始大量出生的人口也长大到了观看动画片的年纪。再加上电视作为一种媒介在二战后快速普及，迪士尼就这样把米老鼠和唐老鸭送到了婴儿潮一代的面前，成为了他们的“童年回忆”，奠定了自己在婴儿潮一代中的地位。

之后开业的两家位于美国本土的迪士尼乐园也抓住了一个好时机。1955 年的加州迪士尼乐园与电视节目一样恰逢婴儿潮一代成长，而 1971 年的佛罗里达迪士尼乐园则抓住了婴儿潮一代开始进入生育期的机会，为家庭提供了新的娱乐形式。

迪士尼的发展壮大恰恰也是婴儿潮一代发展壮大的时候。因为婴儿潮一代巨大的人口数量，他们能够产生强大的影响力，而迪士尼也通过抓住这一代人，让自己从一个好莱坞的边缘玩家，成为今天的好莱坞六大之一。

这样的光景，在中国是无论如何不可复制的。

鲍勃·艾格还有一年就要离开了，他留下怎样的一个迪士尼

2018 年年中，现任迪士尼董事长兼首席执行官鲍勃·艾格就要退休。

从 2005 年上任到现在的十多年时间里，几乎每一年迪士尼的收入和利润都能创下新高。艾格的成功秘诀就是不断的收购，皮克斯、漫威、星球大战这些电影不断上映，并通过衍生品、乐园、游戏这些产品的开发从而提升迪士尼的业绩。而到了他即将离任的时候，一些新的危机也开始出现。

随着 Netflix 和亚马逊这样的流媒体兴起，以 ESPN 为代表的有线电视业务开始下滑。尼尔森的数据显示，ESPN 截止今年 9 月拥有 9000 万用户，比起最高峰时少了 10%。

今年 8 月初，迪士尼宣布以 10 亿美元收购 BAMTech 公司三分之一的股权，并计划发布以 ESPN 为品牌的流媒体服务。这是迪士尼从 2012 年收购卢卡斯影业以来最大的一起收购案。

BAMTech 公司是由美国职业棒球大联盟 MLB 成立的专门负责流媒体转播业务的公司。他拥有的不仅是流媒体方面的技术，他们还拥有了相关棒球赛事的版权以及冰球大联盟 NHL 比赛的版权。

理论上来说，收购 BAMTech 前景不错。顺利的话，ESPN 也能够借此超越一个普通的有线电视网，成为体育内容的经营者，从而避免类似于 NBA 版权价格在 2014 年就上涨了 3 倍之多的麻烦。从这个角度来看，拥有了 BAMTech 的 ESPN 能够为迪士尼提供更大的价值。

除了有线电视以外，迪士尼收购来的那些公司的增值空间也遇到了自己的天花板。重启《星球大战》取得空前成功，各种产品的销售额累计接近 100 亿美元。

只不过，这种成功还是局限于他们原有的市场。在北美、在欧洲，那些经历过《星球大战》系列熏陶的人们几乎是毫无障碍地就接受了重启的《星球大战》。但在中国，他们的商业价值还差得很远很远。

不能说迪士尼在中国没有花大力气去推广，只不过要在中国重新培育一个属于星球大战的市场，投入的成本、精力以及所需时间都非常繁重，回报率也会远远低于经营传统市场。

在艾格执掌迪士尼的这十多年里，有一点是始终没有变的，迪士尼还是那个家庭娱乐公司，他们所做的一切都是为了保证消费者购买迪士尼的内容，并且还在迪士尼提供的渠道上消费。

从这个角度来看的话，一个好消息是美国人花在娱乐上的钱还在不断增长。根据美国商务部的数据，娱乐商品和服务的总支出从 2014 年第一季度的 8780 亿美元增长到 2016 年第三季度的 10180 亿美元。

而反过来，家庭娱乐生意的核心还是不断能够提供优质的内容来吸引人们的消费。过去十年，迪士尼通过收购来做到这一点，但随着市场上可供收购的标的逐渐减少，这对于迪士尼内部的创新能力也提出了更高的要求。

如果创新能力不足，将更多希望寄托于中国这样的新市场的话，危机可能已经迫近了。

制图：冯秀霞

源济

亚马逊在中国成了 1% 的小众生意，它会成为第二个易趣么？ | Top 15 年度报道 

原创 2017-01-26 唐云路 好奇心日报

在全球风光无限的亚马逊，在中国已经是最后的挣扎。如果新的 Prime 会员加海淘再没法扭转，它就是下一个易趣了。

贝索斯给投资人讲了十几年的故事快讲不下去了，因为去年一不小心挣得多了点。

2016 年全年，亚马逊净利润约为 23 亿美元。这个数字只相当于苹果同期平均半个月的利润，但已经远远超过亚马逊往年最好纪录一倍以上。

亚马逊的收入在过去十年里有一个陡峭的增长曲线。但它一直在说的故事是要把利润都花在未来业务上，尽可能做到 0 利润。实际上也差不多做到了。

根据亚马逊财报数据整理

其中 2016 年第四季度利润尚未公布，为华尔街预测平均值

亚马逊在美国的电商业务已经没什么竞争对手。美国人每在网上花 100 块买东西，就有 51 块给了亚马逊。2015 年 7 月，亚马逊的市值第一次超过沃尔玛，18 个月之后，亚马逊的市值几乎已经是沃尔玛的两倍。

电商以外，亚马逊云计算业务做了十年依然能维持超过 50% 的增长。它在最近一季度带来 8.61 亿美元的净利润，将排名第二的微软远远甩在身后。

一些有待验证的故事看上去进展也还不错。刚结束的 CES 消费电子展上，亚马逊的智能语音助手 Alexa 进驻了 700 多个不同类型的电子产品甚至是汽车。相比之下，目前与 Google 合作的产品只有十几个。

今年下半年开始，亚马逊追加了对新业务的投入，许诺对印度投资 50 亿美元做电商、扩建已有千人规模的人工智能团队、开设线下超市和书店、烧 30 亿美元在视频上……

这些新东西哪些能成还不好说。但相对于苹果、Google、微软、Facebook 这几个美国最大的几个科技公司，亚马逊算是增长前景最乐观的那一个。

不过在今年亚马逊的诸多业务里，有一个差得格外突出——它的国际零售业务。最近一季的财报数据显示，亚马逊在这一块的亏损比去年同期翻了一倍。

这当中表现最差的是亚马逊做了 12 年的中国。

在全球最大的电商市场，亚马逊已经成了一个不到 1% 的小众

中国已经是全球最大的电商市场。2016 年中国人在网上花了 51556 亿买东西，比一年前多了四分之一。

但在亚马逊在中国 B2C 电商市场的份额却从 2015 年的 2.1% 跌倒了不到 1%。如果把实际上由大量中小商家构成的淘宝算进来，亚马逊所占比例就更小了。

数据来源：艾瑞

货卖不掉，亚马逊中国开始收缩商品品类。

在亚马逊搜索冰箱、电视、空调等大家电时，基本已经看不到亚马逊自营的。绝大部分都是由第三方卖家发货。当中主要来自国美和顺电。

去年 4 月，“国美电器官方旗舰店”入驻亚马逊。当时在亚马逊中国网站首页的醒目位置挂着弹窗，将人们的注意力引向这个新的店铺——国美电器销售的 5000 多种家电、数码产品进驻了亚马逊。

亚马逊中国陆续放弃自营大家电业务的消息早在 2014 年就流传过，和国美的合作就是结果。

小家电的情况也是类似。对比京东、天猫的销量排行榜，除了从美亚、英亚发货的小家电之外，大部分商品都来自第三方店铺。

我们还统计了 2016 年 OPPO、vivo、华为、小米和苹果这五大手机厂在售的 42 款新机型，在三家电商平台中，算上第三方发货，亚马逊覆盖的机型也是最少的。

在线购物消费额最高的服装品类，亚马逊的情况要更差一些，我们搜索了四十个女装、男装、童装、鞋子的大众品牌，这其中大部分品牌都是靠电商重新火起来的。

从品牌覆盖程度来看，天猫最全，京东大约是天猫的 70%，亚马逊则只有其中的 20-30%。比如在京东、天猫都开了旗舰店，满街都有实体店的 ONLY，在亚马逊上的商品都要从美国发货。

服装在中国一直是淘宝、天猫主导的生意。现在京东也冲了进来，办时装秀、开直播和设计师联合推出定制频道等。据刘强东近期的说法，服装鞋帽是京东增长最快的业务。

服装、家电、手机这些最热最主流的电商品类都是如此，其它小众一些的品类，亚马逊的选择就更少了。

亚马逊中国进入了一个恶性循环

进入中国之初，亚马逊都在中国试图尝试复制本土的成功路径。

他们将大部分投资都放在了消费者很难看见的地方，比如仓储、物流体系的铺设，建成了亚马逊除美国本土之外最大的运营网络。

曾经亚马逊中国还能保证商品品类齐全，同时价格也能基本做到自己承诺的全网最低。

但过去 12 年里，亚马逊一直没能解决一个根本问题：让中国用户知道它的存在。

在 2016 年之前，亚马逊中国只打过一次广告。在中国这个竞争异常激烈的市场，这显然不够。亚马逊的页面设计、支付方式和购买方式也与中国用户的习惯不同。

亚马逊中国的市场份额从 2008 年 15.4% 掉到了现在的不到 1%。

现在为了缩减亏损，亚马逊减少了商品品类。卖得不好的、利润低的东西越来越少。同时作为一个 1% 渠道，它也很难争取到主流品牌的低价——大品牌一般都不会为了它去得罪天猫、京东。

但亚马逊早年投资的庞大物流体系还在，它的规模在中国仅次于京东。它还有一个庞大的团队对接品牌。没人买东西，亏损越来越重。

这就进入了一个恶性循环。顾客少——销量下滑——收缩品类／拿不出好价格——顾客更少。

这两年，有 6.95 亿的中国互联网用户在手机上购物。手机正取代 PC 成为网购的主要设备。

而手机购物一般都是靠装应用，或者在微信这种流量大的地方完成。大多数人不会装一堆应用，于是电商的生意是大的越来越大、小的越来越小。

阿里巴巴最近一季的财报显示，在 2016 年第四季度，有4.93 亿人通过淘宝、天猫的手机客户端购物，比上一季度多了 4300 万。

此外阿里巴巴的内容投入也有了效果。改版后的手机淘宝页面用许多推荐内容代替了细致的类目陈列、大大小小的卖家都投入了直播和图文内容的制作，他们现在都成为了一个个的“账号”。这样调整下来，用户停留在淘宝的时间确实变长了，每个用户贡献的销售额从去年的 181 元增长到了 241 元。

亚马逊中国想通过海淘翻身，还搬来了美国的王牌服务 Prime

在亚马逊中国的发布的 2016 跨境趋势报告里，服装、鞋靴是亚马逊用户最喜欢购买两大品类，但是它们都是通过亚马逊中国的中文海淘业务从亚马逊美国、英国站点购买的。

美妆这个品类亚马逊则完全交给了海外购业务。十月，亚马逊中国推出了美妆环球大牌馆，在亚马逊上搜索莱帕尼、SKII、资生堂、雪花秀、雪肌精、雅诗兰黛、兰蔻、科颜氏等中国消费者爱买的品牌，发货地也大多是海外购商店。

海外购解决了国内自营电商品类不全的问题，还带来了品牌的差异化。马逊宣布英国亚马逊也完成了与中国海外购商店的对接。中国亚马逊用户能买到的外国商品又一下子多了好几百万。

2014 年亚马逊“海外购”频道上线的时候，海淘刚刚在中国市场热起来。随后，亚马逊花了两年时间，逐渐完善了这一块的体验，他们依次接入了美国亚马逊所有品类，打通中国站点和美国站点的账号体系。现在用户不用离开中国亚马逊网站，就可以直接买到美亚的商品，还可以使用银联卡支付。

亚马逊甚至在竞争对手天猫平台上开了旗舰店，销售从海外批量采购的商品。

亚马逊的销售没法在中国和品牌谈下好价格。但在英美日德，亚马逊都是当地市场最大的电商、能拿到低价。在天猫国际、京东这样的大电商需要一个地区一个地区洽谈供应商资源的时候，亚马逊中国直接就能拿到超过百万款的商品。

由于供应商与亚马逊本土团队的合作关系，整个采购流程已经简化到只剩一步：供应商在同美国亚马逊的合同上勾选一项“同意将商品销售到美国之外”，商品就可以直接在“海外购”上线。

为了增加曝光、解决流量问题，亚马逊在 2016 年重新打起了广告。

六年来第一次，你在写字楼、居民楼的电梯里乃至视频网站的节目开始之前，都能看到关于 Prime 的广告片。黑色星期五之前，他们还在北京三里屯的核心地区开出了一个线下体验店。牛皮纸色的外观加上印有“Prime”字样的黑色胶带，从外面看起来这个体验店就如同一个巨大的快递盒——就是从亚马逊海外购频道买了东西，从美国、英国寄到消费者手里的那种。

还有在亚马逊手机应用里占据一个单独入口的发现频道，亚马逊也成立一支单独的小团队，试图用推荐内容带动更多的购买。

但最重要的是 Prime。

10 月 18 日，亚马逊全球高级副总裁罗素·格兰迪内蒂（Russ Grandinetti）在北京向 100 多家媒体介绍了中国版 Prime。格兰迪内蒂管理亚马逊在美国以外所有市场的电商业务，中国区负责人向他汇报。

在美国，Prime 会员每年向亚马逊付 99 美元的会员费，享受优先免费配送服务、免费音乐和视频订阅服务，以及时不时推出的创新试点项目。他们也比普通会员给亚马逊贡献了更多的收入。在过去一个月里，5000 万 Prime 会员为亚马逊贡献了 57% 的销售额。

中国亚马逊 Prime 会员的海外购订单单笔满 200 元人民币，可以免跨境邮费，还可以享受国内订单全年无限次包邮。Prime 上线第一年的优惠价是 188 元的年会费（额外有 30 天免费试用）、之后正式费用为 388 元／年。

如果 Prime 再不成，亚马逊中国会变成什么就不好说了

Prime 在中国刚上线的时候，无论是网站还是手机应用里，到处都是鼓励你开始 30天免费使用 Prime 会员的入口。

到现在你打开亚马逊中国的手机应用或是网站，会看到首页正中间的入口给了 Kindle、海外购和 Prime 会员，商品列表里最醒目的则是蓝色的 Prime 字样。

亚马逊中国说 Prime 很成功，它的发言人称 Prime 成长率远超自己预期。亚马逊中国在 2016 年黑色星期五获得了双十一当天 6 倍的销量，这个数字则是 2015 年黑色星期五的两倍。

但亚马逊没有公布具体数字，而在 11 月 25 日黑色星期五当天，亚马逊应用在中国 iOS 商店的下载排名没有很明显的提升。如果说 Prime 相比亚马逊中国以往的表现好很多，它也还没能缩小亚马逊与几个巨头的差距。

数据来源：App Annie

亚马逊中国在发布会上宣布，接下来还会接入德国亚马逊和日本亚马逊。德国有很多便宜的电子产品和家用电器，并且不用接变压器。而日本是中国人海淘最常去的目的地。

但 Prime 的考验才刚刚开始。

2016 年 4 月，财政部、海关总署和国家税务总局联合发布公告，宣布了新的海淘征税税率，母婴、日用品、100 元以下的化妆品都是受到新政影响较大的品类，加税的幅度从 11.9% 到 32.9% 不等。

2017 年 5 月，新的税率将会正式落地实施。这会影响消费者的海淘热情。

同时 Prime 在中国能提供的服务只有跨境金额满 200 元包邮和国内商品免邮，并不能减少因为跨境购买带来的税费。而海淘的运费，除非行李箱这种大尺寸的或者打印机这种重的，别的都不高，原本运费最低就只有 12 元。

至于本土免邮费，淘宝包邮的商品很多都能在两三天送到。江浙沪以及周边的地区因为常年包邮甚至获得了“大包邮区”的昵称。Prime 会员要靠包邮拉开与竞争对手的差距，吸引力也不是很大。

最后还有海淘本身体验的问题，速度慢、等待时间不准确，同时越来越多的商品都被阿里巴巴、京东以品牌旗舰店的方式接入了进来，一件商品能让人有动力等上一个月，光靠价格这一个优势可能并不够，。

即使背靠着亚马逊全球的资源，亚马逊还是要尽快解决从天猫、京东那里抢用户的问题。星图数据的检测显示，双 11 期间亚马逊的销量份额仅占全网的 1%，天猫的份额则超过 65%。

天猫、京东也同样面临着从每个用户那里多挣钱的难题，过去一年中他们推出了淘宝头条、天猫直播、京东号、京东直播等种种新的方法获取用户的注意力。不管海外购引入多少商品，流量的问题都是亚马逊中国没有办法绕过去的。

淘宝头条、亚马逊“发现”频道

亚马逊通过“发现”接入了半糖、礼物说、果库等导购渠道的内容，也在通过它们的网站和应用推荐亚马逊的商品。

不过所有和亚马逊合作的渠道，也都在推京东和淘宝的内容。而京东和淘宝接入的大部分内容渠道，亚马逊都没有覆盖。在电商做内容这件事上，亚马逊的规模和速度依然赶不上那两个投入巨资的竞争对手。

Prime 会员、英美日德四个亚马逊的商品，亚马逊全球站点能给中国提供的支持，2017 年就全来了。

如果亚马逊中国不能靠这些资源解决流量问题，那它的未来最好也只能是海外亚马逊的汉化服务。

差一点的话，可能是今天的易趣（eBay）），一个在中国帮商家卖货去国外的服务机构。

源济

技术创新变慢，缺乏引爆市场的新产品，优衣库要小心了 | Top 15 年度报道 

原创 2017-01-11 徐婧艾 好奇心日报

说好的“优衣库从本质上来说并不是一家服装制造企业，而是一家技术公司”呢？如果优衣库在产品创新上的空窗期时间太长，事情向坏的那一方面所发生的连锁反应，很可能比想象的要快。

1 月 6 日，优衣库母公司迅销股价从 42590 日元跳水到 39720 日元，大幅下挫 6.7%。这使得公司主席兼创始人柳井正的个人资产在一天之内缩水 14 亿美元，排名从“彭博亿万富翁指数”的第 6 位跌落到第 44 位。

罪魁祸首来自优衣库 1 月 5 日发布的 12 月日本市场销售数据。在这个月中，优衣库日本销售额同比下滑 5％，同店销售同比下滑 5.9%。优衣库称，业绩不佳的原因在于“不同寻常的温暖气候”，这影响了冬季产品的销量。

优衣库母公司迅销在 1 月 6 日当天，股价大跌 6.7%，图片来自 Independent.co.uk 网援引 Bloomberg

问题如果真的这么简单就好了。

优衣库如今面临的问题已经相当严峻。刚刚过去的 2015/2016 财年中，母公司迅销经历了最近三年内增幅最慢的一次，销售额增幅仅 6.2%，远低于前两年所保持的 21% 增速。更糟糕的是，这家公司对于未来也并没有太大信心。

就在财报发布的同时，迅销下调了 2012 年设定的“2020 计划”，根据这项计划，迅销本应在 2020 年实现 5 万亿日元的销售额，而这个数字经下调后为 3 万亿，缩水整整 40%。

这基本上宣告了迅销的多品牌战略和美国市场都失败了。迅销曾希望于这两者来拉动集团的销售，但是，2015/2016 财年，包括 J Brand、Princesse tam.tam 在内的品牌仍在持续亏损中，2006 年自创的品牌 GU 虽然有超过 30% 的销售增长，但品牌体量之小难以对迅销产生足够的拉动效应。至于 2005 年就进入的美国市场，优衣库仍处于“亏损增大”的状态。

优衣库目前仍是迅销最重要的品牌，它为后者贡献了超过 80% 的销售。所以从某种程度上来说，迅销所遇到的问题，也就是优衣库的问题。

而优衣库如今的问题，除了迟迟未能打开的美国市场，更棘手的麻烦来自于日本及大中华区。这两个市场为优衣库贡献了 63.4% 的销售额。

在日本，优衣库过去一年的销售增幅仅为 2.5%，增速大约只有前一年的 1/4，营业利润则从前一年的 10.3% 正增长变成了 12.6% 的负增长；在大中华区，优衣库过去一年的营业利润同比下滑 5.5%，这是这家公司自 2012/2013 财年单独公布大中华区销售成绩以来的首次利润下滑，销售额增幅也降低到了 9.3%。

在中国，优衣库已经很久没有经历如此缓慢的增长，甚至是下滑了。要知道，在 2013/2014 及 2014/2015 财年间，优衣库大中华区的销售额增幅分别达到 66.5% 与 46.3%，营业利润的增长更是分别高达 83% 与 66.1%。

你可能对优衣库如今的处境感到难以置信。毕竟，许多人对优衣库近期的印象是，“双 11”一抢而空、相当火爆，它也曾经连续两年成为天猫“双 11”服装销量第一。但是，这种销量的刺激基于丰厚的折扣。事实上，过去一年，不仅是天猫旗舰店，也不仅仅是“双 11”当天，优衣库在门店打折、降价、促销的频率也在提高。

这恰恰指出了问题所在。对于一个品牌而言，折扣是再平常不过的促销手段，但是，过于频繁的折扣是危险的，它预示着公司的库存已经积累到不健康的水准。对于优衣库中国来说，高库存已经让它不惜付出营业利润下跌 5.5% 的代价。

优衣库如今的这种状况在过去是难以想象的。一些外部原因无可规避，比如更加激烈的市场竞争，但坦白而言，市场竞争任何时候都有，为什么优衣库过去能够快速健康地成长，而如今却遇到了问题？

我们大可以看看它曾经的辉煌是如何创下的。

柳井正在接受《连线》杂志采访时说过的一句话时常被描述为优衣库的核心竞争力：“优衣库从本质上来说并不是一家服装制造企业，而是一家技术公司，优衣库的竞争对手是苹果，而不是 Gap。”

来自波士顿咨询公司的“2015 全球最具创新能力企业 50 强”的名单也佐证了这一点。在这份榜单中，优衣库母公司迅销排名第 15 位，是唯一上榜的服装零售公司，其它上榜的公司则包括 3M、亚马逊、苹果、通用电气、谷歌等。

事实上，优衣库过去几年的高速增长，确实是由它的技术创新带来的。将技术运用到日常服饰上，在柳井正看来，可以实现差异化和高附加值。

优衣库 2009 年推出的可摺叠收纳轻羽绒，图片来自Pexels

1998 年，优衣库上市摇粒绒产品。这种面料并不是优衣库的首创，但是在此之前，摇粒绒一度为国外厂商所垄断、进口成本高，一件摇粒绒夹克当时在日本的市场价一度在 5900 日元左右，借助与日本面料供应商东丽公司的合作，优衣库得以以市场价一半的价格生产并销售摇粒绒服装。同年，摇粒绒产品在日本的销量达到 850 万件，高于预期销售计划 250 万件。到了 2000 年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了近 1/3 的日本人。

在创造了日本服装史的销售奇迹的同时，优衣库也一跃成为日本最大的服装零售商，这一成绩一直保持到现在。

2003 年，优衣库推出新的 HeatTech 系列并于 2008 年引入中国。这种面料同样不能算作优衣库的独创，因为在优衣库进入该领域之前，相似的面料曾被用于运动内衣，但仅在体育商店销售。与东丽的合作让优衣库突破了技术屏障，这得以让它以较低的成本、更低的价格把 HeatTech 加热面料推广到更为大众的市场。到了 2011 年，HeatTech 在全球总计销售了 3 亿多件。

到了 2006 年，优衣库直接与东丽公司达成战略合作，两家公司各自抽调工作人员组成“次世代原料开发团队”，主要研发各种新型的衣服原料。

三年后的 2009 年，优衣库轻羽绒夹克在中国上市了。你可能还记得它最早是如何风靡的，除了面料上的创新，优衣库还赋予产品以形式上的创新，通过折叠，一件号称只有 206 克的羽绒服可以被收纳到三角形的手袋中，极易携带。在市场面到处都是臃肿的羽绒服的时候，优衣库的轻羽绒给消费者带来了惊喜。

你可以看到，优衣库技术商业化的路径都是通过降低成本，从而最终降低价格，创造出一个新的大众市场。

但是，自轻羽绒之后，优衣库已经很久没有出现这种技术导向的“爆品”了。这并不是说，优衣库的研发能力在降低。优衣库一直在试图推出新的面料与技术，包括 2008 年上市的针对夏季的“快干系列”、2010 年分别针对男性与女性推出的 Silky Dry 与 Sarafine 系列（2013 年合并为 AIRism）。但这些新的产品都没有在消费者中引起强烈的反响。

优衣库产品创新的能力在变弱，或者说在变慢。“运动休闲风”可能是个很好的例子，2014 年前后，“运动休闲风”开始流行，这个本来对于面料技术有更高要求的领域并没有在当时受到优衣库的重视，直到 2016 年 11 月，优衣库才在 2017 春夏东京发布会上首次正式对外公布“Uniqlo Sports”运动系列，并于同年推出了新的防风面料 Blocktech，不过在运动休闲风已经刮了两年的情况下，优衣库已经错过了最佳的时间。

2016 年新推出的 Blocktech 防风面料，图片来自 yinhang123.net

对于优衣库而言，制造技术爆款的核心不仅仅在于多卖出几件衣服，同时还在于树立行业的话语权，技术的创新与应用本质上是满足，甚至是创造一个新需求的过程。比如，优衣库的摇粒绒与 HeatTech 实现了这两种曾经高价、稀缺的技术进入大众市场，满足了大众的需求，而轻羽绒则干脆创造了一个新的细分市场，在它成为流行以前，大多数的羽绒服体积庞大也无法简易收纳起来。

而它所打开的新市场也已经被各种各样的效仿者所挤占。摇粒绒已经满大街都是了，淘宝上有无数号称销售“发热保暖内衣”的品牌，至于轻羽绒，如今也已经是波司登、包括 Only 在内的诸多百货品牌、运动品牌的标配。

这件事更致命的结果在于，技术驱动的产品除了为优衣库带去直接的收入，同时也是概念、话题、营销爆点的工具或者说制造器。这些产品曾经吸引好奇的年轻消费者不断进入门店一探究竟，同时带动了更多其他产品（比如 T 恤、衬衫等）的销售。

图片摄于优衣库上海淮海中路旗舰店一楼 HeatTech 展示厅

在技术驱动空缺的情况下，优衣库在过去两年也尝试了新的手段来刺激消费，比如推出设计师联名款。但除了 2015 及 2016 年推出的两季 Uniqlo x Lemaire 合作款（合作对象为前爱马仕设计总监 Christophe Lemaire），其余合作款都难以算作成功。

一位上海消费者在被问及对优衣库联名款的印象时表示，“（联名款）现在堆在店里打折也卖不出去。”他自称曾每个月光顾一次优衣库，但最近逛优衣库的频率有所降低，“感觉该买的都买了，现在只有出联名款的时候会去看一看。”

这种“该买的都买了”的情况并非个例。我们在上海淮海中路旗舰店遇到的另一位消费者告诉《好奇心日报》，她自 2011 年开始频繁光顾优衣库，此后三年里买过的优衣库产品累积了“二三十件”，但如今也只有在发售联名款时才会进入门店。她对于联名款的抱怨在于，“买了没几个月就开始打六折了，我很心痛的好么。”而她这一次光顾淮海中路旗舰店，也是“吸取了打折的教训”，想撞撞运气买一件此前原价出售的 Uniqlo x Lemaire。

优衣库的最近一次合作款在中国市场也失败了。2016 年 6 月，优衣库宣布将推出新的产品线 Uniqlo U，由 Christophe Lemaire 担任艺术总监。不过，这个产品线在推出的三个月后就进入了折扣期，在二手闲置应用“闲鱼”上，该系列的诸多产品正在以低于原价的价格转售，一件标有“全新 Uniqlo U”、带有吊牌的 V 领羊毛长衫正在以低于原价 219 元的价格出售。相比之下，H&M 与 Balmain 原价 499 美金的合作款曾经在 eBay 上被哄抢到 1200 美金。

并不是没有成功的合作。按照优衣库大中华区 CMO 吴品慧此前接受《好奇心日报》采访时的说法，去年 4 月，优衣库 UT 产品线与涂鸦艺术家 Kaws 的合作款在中国发售几个月内，“卖出了 100 万件”，以 99 元/件的单价计算，这相当于为优衣库中国贡献了近 1 亿元的销售额。但是，Kaws 这类基于潮流 IP 的合作，其目标消费者与优衣库并不完全匹配，要将这部分消费者转化成优衣库核心产品消费者的难度并不低。

有必要指出的是，虽然优衣库中国的销售增幅放缓、联名款的尝试也并不成功，但它仍然是快时尚品牌在中国表现最好的。2015 财年，H&M 中国销售额为 12 亿美元（约为优衣库的不到一半），截至去年 11 月 30 日在中国内地总计有 383 家门店（优衣库为 500 家），Zara 并没有公布中国市场的销售数据，截至去年 10 月在中国内地总计有门店 189 家。此前，Zara 曾在 2015 年表示将放缓在中国市场的开店计划。

但是，竞争者的扩张同样来势汹汹。2016 财年，H&M 在中国新开的门店总数达到 80 家，接近优衣库的 85 家。H&M 也同时表示“未来的门店扩张将主要集中在中国与美国”，与此同时，韩国快时尚品牌 8seconds 在 2016 年正式进驻中国，英国快时尚品牌 New Look 则号称要在中国开出 500 家门店。

这都把优衣库摆在了一个竞争更复杂和激烈的环境里。而越是在这样的环境中，那些创造了品牌差异化的东西——创新、技术与性价比，就显得越重要。

在日本，这些差异化因素的减弱使得竞争对手正在缩小与优衣库的差距，再加上经济的不景气，更低价的产品受到市场的欢迎。我们曾经报道过的 Shimamura 就是在这种环境下的典型，这个不标榜质量、以“倒买倒卖”为模式的服装公司，凭借着比优衣库更低的价格，占据着日本服装零售份额第二的位置，去年上半年，这家公司的净收入增幅达到 46%，全年营业利润则同比上涨了 15.8%，远高于迅销的 -12.6%。

而伴随技术和产品创新变慢，在没有新的消费需求刺激下，带来的另一个问题就是市场的饱和。也就是，当消费者拥有了一件轻羽绒、两件轻羽绒的时候，他们为什么还需要第三件呢？这也是上述那些受访者所说的“感觉该买的都买了”。

优衣库门店，图片来自迅销官网

过去一年，优衣库没有能够推出给消费者带来惊喜，足以引爆市场的新产品。

在一线城市，优衣库的消费者还开始出现老化的问题，门店中出现越来越多的中年及老年消费者。你从优衣库天猫旗舰店中可能也有类似的感受，诸如“为父母购买”，“妈妈很喜欢”这样的评论并不在少数。在《金融时报》的一份市场研究中，优衣库在一线城市的受欢迎程度正在发生轻微的下降。

优衣库似乎已经意识到这样的问题。2016 年 11 月，优衣库发布了 6 支方言视频，用粤语、山东话、上海话、闽南话、四川话和东北话饶舌演绎了冬季主推的羽绒产品。按照优衣库相关负责人在当时的说法，“讲方言是一件很酷的事”，他们认为，“这一世代的年轻人更推崇在地文化，城市归属感，标签感，独特的傲娇造就了一种独特的酷。”

但仅仅依靠几支广告是很难让一个品牌“酷”起来的，更何况“酷”也从来都不是优衣库的基因。创新、技术和性价比才是它吸引年轻人的手段，这个手段也是它之所以可以不时尚，但同样比 H&M、Zara 更为畅销的道理。

目前，优衣库计划以每年 80 至 100 家的速度在中国扩张，按照优衣库大中华区 CEO 潘宁此前接受《南华早报》采访时的说法，“考虑到二三线城市的消费能力，这些市场非常值得开拓。”

这是优衣库寻找新的增长点的方式。在这些还没有被渗透的市场，HeatTech、AIRism、轻羽绒可能仍然有着可观的市场空间，但留给优衣库的时间也不会太久。“吃老本”这件事总是比较危险的。

一个对优衣库而言可能算是好消息的消息是，那份《金融时报》的市场研究同时显示，过去一年，优衣库在中国二三线城市的受欢迎程度显著增长。

《金融时报》旗下 FT Confidential Research 调研公司针对中国市场的调查显示，国际快时尚品牌在二三线市场的受欢迎程度增长显著，优衣库在一线城市受欢迎程度远高于竞争对手及该品牌二三线城市，但有所下降，图片来自 Nikkei 援引 FT Confidential Research

不过，二三线市场也有它的复杂性，那是个本土品牌更为强势的市场，通过采用加盟制度广泛铺设销售渠道、高调的营销是包括美特斯邦威、森马、海澜之家在这些市场站稳脚跟的途径，优衣库能否适应这样的市场环境，是个未知之数。

2016 年年底，在进入中国的第 14 个年头，优衣库把 500 家门店开到了中国超过 100 座城市。但用柳井正的话来说，“优衣库在中国才刚刚起步。”他们最终的目标是在中国开出 1000 家门店，这个数字超过了优衣库如今在日本的门店数。

这是个宏大的目标。但优衣库可能要警惕的是，在越是激烈的竞争环境下，创造了品牌差异化的东西越是重要，忽视这一点会让它陷入平庸。

创新在任何时候都是拉动增长的最有力武器。如果优衣库的这个空窗期时间太长，事情向坏的那一方面所发生的连锁反应，很可能比想象的要快。

源济

股价下跌，旧方法失灵，耐克的“未来计划”充满了不确定 | Top 15 年度报道 

原创 2017-01-09 朱凯麟 好奇心日报

时尚界的影响力让过去紧盯运动员、汗水和跑道的运动公司变得更容易被潮流左右。在“快时尚化”的节奏下，耐克在产品创新上变慢了。

运动巨头的 2016 以一份出乎华尔街意料的季报收尾。 

在截至 2016 年 11 月 30 日的 3 个月内，耐克的收入同比增长 6% 至 81.8 亿美元，高于华尔街预期。

出乎意料，是因为在此之前，耐克已经经历了连续 12 个月、超过 30% 的股价下跌，在最重要的北美市场，公司的期货订单连续四个季度需求放缓。

2016 耐克股价走势，来自 Yahoo! Finance

期货订单（Futures Orders），指耐克将在下个季度批发给经销商的货品总额，是耐克自 1980 年上市以来，投资者们用来判断“未来能赚多少钱”最重要的数据。

11 月，耐克的股票经历了前所未有的“被唱衰”，多家金融机构把耐克的股票评级下调为“抛售”。相比股价大涨 40.47%、市值冲破千亿大关的 2015 年，耐克的 2016 过得并不好。

“323 亿美元的年收入，比阿迪达斯、Under Armour、Lululemon 加起来的年营收还要高，但耐克似乎变得有些太过舒适了。” 彭博社专栏作家 Shelly Banjo 在一篇文章中评论道。

年底的季报多少挽回了一些颓势，耐克的 CEO Mark Parker 在财报会议上欣喜地宣布：“我们正在创造一种新的流程，我们称之为’快车道’，这允许我们从生产到投入市场的周期从月缩短到周。” 

耐克的品牌总裁 Trevor Edwards 也对此大力赞赏，他列举了 3 款公司最近销售强劲的复古跑鞋：Presto Mid Utility、the Flyknit Racer 和 LunarCharge，“我们只用了 1/4 的时间把它们投入市场。感谢我们加速创造球鞋的能力。”

LunarCharge  图片来自 GQ／PHOTOGRAPHS BY MATT MARTIN

这份年终的季报还有一项标志性的改变：耐克决定不再公布期货订单（Futures Orders）数据。鉴于直营业务（DTC）的比重已经超过 25%，耐克认为期货订单不再能“预示未来”，换句话说，耐克过去的销售方法已经失灵了。

事实上，“未来计划”——当年耐克是这么称呼他们和零售商这一创新的合作方式的——是 1973 年面临供求难题时，耐克赖以突破年增长瓶颈的关键创新。

那年秋天，耐克的创始人菲尔·奈特有了一个想法：找我们最大的零售商签署固定协议，提前 6 个月向我们下大额和概不退款的订单，提供最高 7% 的折扣。他在自传里写道：“我告诉他们‘未来计划’事关我们和他们每个人的未来，所以他们最好加入我们，越快越好。”

然而瓶颈，或者说天花板已经来了。最直接的表象来自今年体育零售业的一次破产事件：拥有 463 家门店的美国运动用品商店 Sport Aurthrioty 因经营模式跟不上多元化的体育用品市场，顾客大量流失。而且这并非个例。“现如今所有的运动品牌都开始在官网上自己卖货，顾客有了更好的去处，我们的价值每天都在减少。”一位运动品公司的老板 Brian Shelton 之前在接受《华尔街日报》采访时说。

2015 年末，耐克就宣布要把包括直营店和官网电商的 DTC 业务在 2020 年提振到公司总收入的 33%。显然，“快车道”绝非一种为缓滞的零售商创造的模式，它更适用于耐克今年 11 月开在纽约 SoHo 区的五层楼旗舰店，独特的货架陈列和最新潮的款式，这才是如今的消费者关心的东西。

Nike SoHo 旗舰店，柜中展示的是限量发售的《回到未来2》复刻自动系鞋带球鞋 Nike Mag

而当年的种种好处：交货期变长、运输次数减少、提前锁定销售额、银行现金产生结余、公司稳定性大幅提高……放到 2016 的运动市场，仿佛成了一种劣势。

这里的节奏比 40 年前要快得多。时尚界的影响力让这些过去紧盯着运动员、汗水和跑道的运动公司变得更容易被潮流左右。

潮流刺激了人们的消费，被称为运动休闲风（Athlesiure）的穿搭方法让运动鞋和运动服变成了一种日常穿着，这确实带动了近两年运动品牌的增长，也让竞争更为激烈。

上海的淮海路“运动品牌一条街”正是这种潮流的缩影。这条过去以奢侈品和瑞士手表为主的马路如今已经被快时尚和运动品牌占领。提着 H&M 和优衣库购物袋的年轻人到耐克旗舰店里挑一双运动鞋搭配，无论从地理位置还是市场的角度，耐克都需要应对更多。

过去一年，淮海路至少新开了 3 家耐克竞争对手的门店：PUMA 和 ASICS（亚瑟士）的旗舰店，以及 adidas young 童装店，分别在 2 月、5 月、9 月开张。到了 12 月份，耐克隔壁的阿迪达斯旗舰店则刚刚装修完毕，曹君和她的男友坐在一楼，后者正纠结要不要买詹姆斯·哈登 1499 元的新款篮球鞋。“他觉得有点贵”，但当被问及脚上的一双 NMD 限量款，曹君的男友说，那是 2999 元加价买来的。

上海淮海路“运动品牌一条街”，阿迪达斯“创异觉醒”和耐克“颠覆”的户外广告

2016 年在运动潮流下最为如鱼得水的正是阿迪达斯，秘诀仍然是快。在一两件爆款（Yeezy、NMD）的引导之下，球鞋爱好者和潮流人士紧盯着阿迪每周释出的新款式，一经上架便一扫而光。纽约著名鞋店 West NYC 的老板 Lester Wasserman 评论说，“Adidas——像上了发条，他们在市场上的速度会是竞争对手们最大的挑战。即便竞争者在 30 天之前耍了什么更棒的花样，阿迪达斯的新产品进入市场的速度不会超过几个月。”

而耐克试图通过加强对零售端的掌控来接近消费者。整个 2016 年，此类尝试包括：在核心城市的中心区域开设巨型综合旗舰店，“提供最好的个性化服务、创建一个数字和实体店平台的无缝连接”；增加全球的 Jordan 专门店和 NikeLab 的数量，耐克依靠这些店铺在香港、东京、巴黎等地展现自己的潮流品味；而和类似美国 Foot Locker、北京中关村欧美汇这样的大型连锁零售商，耐克则进一步加强合作，开设“店中店”以提升品牌的展示形象。

成都新开张的 Jordan 旗舰店，IFS 楼顶的熊猫穿上了飞人的队服

相对传统的做法，让耐克的直营业务在上一个季度上涨 23%，但这项数据带来的利润驱动在一些人看来却“损害了独立零售商”，费城的潮流店铺 Lapstone & Hammer 的创始人兼创意总监 Brian Nadav 在接受 Footwear News 的采访时说，“然而，在今天的运动生活方式的领域，零售商不靠耐克生存是有可能的——如果你有（卖）阿迪达斯——这在一两年前是办不到的。”

全球的独立零售商，尤其是那些专做球鞋转售生意的卖家，都感受到了球鞋市场上利润点的转移。“像以前的话，基本上出一双 Jordan 鞋，你绝对不可能看到原价以下的现象。”淘宝鞋店海豚体育的店主朱子言说，他觉得耐克发了很多奇怪的配色，“量也是一方面，大家对 AJ 的热情下去了。”

关于篮球运动，有一个大背景是运动市场本身的格局正在发生变化，比篮球更能融入现代人生活方式的跑步健身成为新的主流，许多球迷自己并不经常打球。与此同时，和 NBA 一起成长的电视媒体正在衰落当中，今年门可罗雀的里约奥运会就是一个标志。四十年前，美国奥运会选拔赛的前三名都穿着耐克，这或许还能够成为独霸市场的筹码，但现在，年轻人关心更多的不是田径赛的金牌选手脚上穿了什么，而是 Kanye West 在 Facebook 上新流出的街拍，大多数金牌选手的影响力或许现在都不如一个 angela baby，或者宁泽涛。

2017 年 1 月 1 日，宁泽涛发微博宣布成为阿迪达斯大中华区最新的代言人

耐克并没有失去对社交网络的控制力，但他们只和运动员们合作、打造运动社区，以“全球通过 Nike+ 跑步的里程数达到 25 亿英里”这样的数据传递影响力。

Nike 和 Apple 合作推出的 Apple Watch Nike+ 特别版

12 月 20 日的财报会议上，耐克的品牌总裁 Trevor Edwards 承诺，耐克的篮球业务将在 2017 年 5 月后恢复增长，他们重新设计了篮球系列的产品，推出了“更好看、更高性价比”的鞋子，如 Kyrie 2、LeBron Soldier 10、Jordan 31、Kobe A.D. 等等。但与之对应的另一个结果是，耐克的毛利率连续 2 个季度下跌至 44.2%，彭博分析师 Chen Grazutis 指出，这意味着公司将更依赖折扣促销获得销售增长，换言之，在升温的竞争环境下，耐克的鞋子卖不贵了。

在过去的 3 年，耐克强劲的财务表现基本上归功于高毛利率产品，也就是自 2012 年推出的 Flyknit 系列和 Jordan、Kobe 那些明星鞋款。但如今 Flyknit 飞线技术已拥有 4 年的寿命，针织面料的科技也不再一人独占。阿迪达斯有 Primeknit 鞋面，在 New Balance 那里则是新推出的 580 系列，这种织面材料已经运用到了不少运动用品制造商那里。

Flyknit 飞线科技

耐克为 2016 年夏季奥运会推出的 Unlimited Colorway 系列，60 款跑鞋、篮球鞋、足球鞋等几乎都应用了 Flyknit 技术

市场研究机构 NPD Groups 的副总裁兼运动行业分析师 Matt Powell 则认为，运动品牌没有创新的论调是一种误解，因为目前我们正处于一种消费者不把科技看作时尚的怪圈中。“‘科技即时尚’的潮流在 2013 年已经结束，复古当道，最重要的是，如今是消费者而非品牌在决定‘什么是时尚’，即使有很前沿的科技，顾客并不买账。”

但如果去看看那些运动界最成功的科技创新，你会发现，它们往往能够对时尚产生很天然的影响力——Air Max 气垫外露的小窗口、Flyknit 面料为跑步鞋带来更丰富的渐变色彩、Boost 鞋底材料百搭且辨识度超高的白色颗粒，都是这样的例子。当然，这些科技首先是改变了穿着体验，更轻、更舒适。

Air Max

至于耐克今年引以为傲的两项新科技：全掌气垫 VaporMax 尚未上市、自动系鞋带跑鞋 HyperAdapt 1.0 售价 720 美元，都未能对市场造成更深远的影响。而耐克 Tech Pack 运动服系列采用的 Therma-Sphere 蜂窝面料技术，也有多个竞争对手存在对标的产品，比如阿迪达斯 Climaheat 和 Under Armour 的 Storm 系列，更重要的一点可能是，Therema-Sphere 是藏在面料夹层里的科技，消费者看不见，也分不清。

VaporMax

HyperAdapt 1.0

Therema-Sphere Max Jacket

用 Shelly Banjo 在耐克股票评级下调报告中的话来说：过去一年耐克尚没有令人激动的新技术和风格推出市场。

“无论是加速新产品的研发，或采取更严厉的措施保护人才的流失，耐克亟需一个办法来解决问题。”不然就会像 2016 年春季 NMD 开卖的时候那样，在阿迪达斯猛推新品的时候显得不堪一击。

这是耐克遇到的天花板。在“快时尚化”的竞争中落入了人后，而体育竞技方面的优势正在一点一滴地削弱。虽然临近年底，除去还不错的季报，耐克也有一些好消息：比如自动系鞋带球鞋 HyperAdapt 据《财富》报道卖得不错，虽然这个新技术能否全面推广还是个问号；耐克也刚刚宣布了一项新的计划，他们要打破马拉松运动的极限，赞助三名运动员跑进 2 小时，正式的产品线也将在 2017 年公布，该计划也许能帮助耐克在专业运动领域树立新的竞争壁垒。

回顾整个2016，耐克是所有蓝筹股里面唯二两支下跌的股票之一，并且是表现最差的，比 2016 年初的 61.5 块下跌了 15%。

过去 30 年，耐克的股价只有过 6 次下跌，唯一一次连续两年下跌是 1983-1984，当时，耐克的市场正被 Reebok（锐步）抢走。后来的 Reebok 在 2005 被阿迪达斯收购，成为屡屡可能被抛售的输家。

即使那一次，耐克也很快就挺过来了。问题是这一次呢？ 

源济

无人车、机器人……未来业务或转型或砍掉，Google 还是广告公司 | Top 15 年度报道 

原创 2016-12-21 崔绮雯 张智伟 好奇心日报

人工智能如何变现，也是 Google 需要面对的问题。     

3 月 15 日下午 5 点，人类围棋世界冠军李世乭在 280 手后向“机器”认输了。在双方交战的五个回合里，Google 人工智能算法 AlphaGo 赢下了四场。

这是赛前没多少人预料到的结果。

围棋被认为是世界上最难的棋类游戏，落子的可能性加起来比全地球上的原子还多，计算机无法穷极的方法来找到最优答案。当 IBM 人工智能 1990 年代打败象棋大师的时候，围棋就被认为是计算机不可逾越的挑战。

多年来，构建 Google 技术先驱形象的，就是这样的新闻。除了围棋，还有检测血糖的隐形眼镜、踹不倒的行走机器人、萌萌的无人驾驶汽车……这些新闻出现的频率，远高于占据 Google 九成收入来源的广告生意。

2015 年，Google 改组为 Alphabet（兼具字母表和大赌的意思），这些带着未来色彩的项目被称为 Google 以外的赌注（other bets）。它们担负着探索 Google 在广告以外未来的责任。

但今年，这些野心勃勃的项目或终结、或出售、或转型，大多都不顺利。

派对结束了

今年 1 月，Alphabet 公司旗下的神秘部门改名了成了 X，不仅换上了新 Logo，还将自己的定位改成了“Alphabet 的孵化器”，鼓励成熟的前沿项目“毕业”，成为 Alphabet  旗下独立的生意，而不只是停留在一个科幻概念上。

人们逐渐明白到这事情另一层意思：那些没有顺利商业化的前沿项目，不会再得到 Alphabet 公司的支持，等待它们的是规模收缩、转型甚至腰斩。

今年年初开始，Alphabet 前沿项目的明星高管迎来了离职潮：首先是高空热气球 Wi-Fi 项目 Project Loon 的负责人 Mike Cassidy 离职；8 月，Google 无人车项目的负责人 Chris Urmson 也离开了公司；11 月，是无人机项目的高管 David Vos 和他的上司 Sean Mullaney 一起辞职了。

不只是 X 实验室里的看不到盈利前景的前沿项目在收缩，业绩不好的 Alphabet 子公司也遭殃了。

今年 3 月，智能家居子公司 Nest 被曝光产品销量达不到 Alphabet 的预期，三个月后，Nest CEO 托尼·法戴尔辞职离开；

5 月，Alphabet 收购三年的机器人公司 Boston Dynamics 卖给了丰田。这标志着 Google 进入商用机器人市场的主要尝试失败；

9 月，电信业务子公司 Access 的超高速宽带项目 Fiber，因扩张和回本缓慢被搁置，CEO Craig Barratt 辞职、团队大幅裁员。这也标志着 Google 进入宽带运营商市场的尝试失败了。

那个想做 5 年内就能商业化的前沿产品部门 ATAP 也变了样子。它的负责人 Regina Dugan 被 Facebook 挖走，连做了 3 年的模块化手机项目也遭腰斩了。

Alphabet 公司投资新项目，不是来做慈善的，一切都是为了寻找在广告之外的增长点。

今年我们常在新闻上看到的缩减，也不一定是因为这些前沿项目彻底做砸，而是母公司 Alphabet 不能像以前一样，不计金钱和时间的成本支持这些项目了。

就以机器人部门为例，Alphabet 卖掉的波士顿动力，与其说是个“机器人公司”，倒不如说像是一个机器人研究机构。这公司最早是五角大楼资助的前沿探索项目，因为距离实际应用遥远，失去了军方支持。

2013 年，Google 把它买了下来，也一直不急着产品化，只是探索新的机器人形态——当时在视频网站很火的踢不倒的机器骡。尽管有趣，但脱离电源线走不了多远，说不上来它究竟有什么用途。

在卖掉波士顿动力之后，机器人部门里留着做工业级机器人项目 Perception，还有做机械臂 Redwood Robotics，他们看起来都比波士顿动力的机器人短期内有商业价值得多，尽管看起来也更传统。

“Google 不是一个传统公司，我们也不准备成为传统公司。”这是 2004 年，Alphabet 创始人拉里·佩奇在公司上市时股东信里写的话。

现在，一切传统了起来。

创新业务缩水，是因为广告天花板临近

从 1998 年创立以来，Google 的主要收入一直是，提供免费好用的互联网服务，获取用户信息，然后给用户看精准的广告。去年，Google 有 89% 的收入都来自广告。

Google 还是全球最大的广告公司。它的收入也还在增长。

但它的增长天花板已经临近。过去五年里，Google 从每个用户身上赚到的广告费已经没太多变化。

假设中国地区以外的互联网用户都是 Google 广告受众。

驱动 Google 收入增长的，是互联网用户总量的增长。现在除了战乱和贫困地区，没用上网络的人已经越来越少了。

另外一个更重要的数据是，2015 年，Google 广告收入当中有 56% 都来自英国和美国两个地区，44% 来自世界上其他地区。这个数字已经有 3 年没有什么新变化了。

从 2013 年至今，除了中国区以外，全球互联网用户增长多了 5.47 亿，这当中的增长绝大部分都不在英国和美国。这说明新用户给 Google 带来的广告收入增长非常有限。

如果说 Google 这 3 年间获得的新用户大多只能用得起几百元的 Android 手机，那么用他们的数据卖给广告商，价值又有多少呢？

当然，还有 Facebook。搜索和网页边上的广告条一直是 Google 最主要的收入来源。

随着用户在手机上的时间越来越多，更多时间花在了社交应用里。这在中国是腾讯主导，在中国以外几乎完全是 Facebook 的生意。

这意味着 Google 能带给每个新用户的广告位不像以前用电脑的时候那么多了。

对于 Alphabet 来说，形式如不容乐观。今年第三季度，人们在 PC 和手机上点击 Google 付费广告的次数上涨了 33%，不过每千次点击的广告单价，却下跌了 11%——这说明广告卖不出高价了。

于是 Alphabet 开始缩减新业务投入

今年你看到的这些新项目的变动，大多和 CFO 露丝·波拉特有关系。

这位 2015 年 3 月跳槽过来的新 CFO，之前在摩根斯坦利担任 CFO 一职，被称为“华尔街最有权势的女人”。在她对公司财务和管理施压之下，Google 的股价在一年之内上涨了 40%。

去年，这位 CFO 一手推动了 Alphabet 公司的重组，将公司分成了主营广告业务（Google）和“其他投资”（Other Bets）子公司。此外，她还开始在全公司范围内缩减开支，从控制招聘指标，到调整 Google 员工曾经引以为豪的免费餐食。

对她不满的员工私底下称她为“无情的露丝”（Ruthless Ruth），但她却深受投资者的欢迎，今年 2 月，Alphabet 还在波拉特的推动下，在财报里公开了属于“其他投资”营收和亏损状，不再保护这些烧钱的前沿项目。

在广告之外的前沿项目，就是为了寻找新增长点，但如果把这些这么多的子公司看作一个公司，它的财务表现是非常糟糕的：

去年，这些新项目花了 Alphabet  35 亿美元，今年，在波拉特的“截流”下，这个数字可能会有所减少。

在这样的增长情况下，Alphabet 不可能像以往一样投入前沿科技项目了。

转型之后，Alphabet 看上了两个传统生意：云计算和高价硬件，都是 Google 自己在主导

去年 11 月底，Alphabet 的子公司 Google 挖来了云计算服务商 VMWare 联合创始人兼前 CEO 戴安·格林（Diane Greene）。

这不是一次简单的人事任命，而是一次组织架构调整的开始——今年 10 月，Google 将企业沟通服务 Google for Work、云办公处理软件、CloudPlatform、甚至是企业级的 Android 手机、平板和 Crhomebook 电脑等软硬件，都归到格林的手下。这也是今年 Google 公司经历的最大一次架构调整。

今年 11 月，硅谷两个最有名的人工智能专家也加入了云服务部门，斯坦福大学的人工智能实验室的负责人李飞飞、Snapchat 研究院李佳将会用人工智能改进 Google 的云服务产品。

在做更好产品这件事上，Google 说已经有数据支撑了：60% 的世界五百强公司都在使用付费的 Google 云服务，但其中最多的是邮件与在线文档服务。

但在云服务这件事情上，Google 和亚马逊、微软的差距并没有缩小。

蓝色：亚马逊 AWS 云计算服务；橙色：微软 Azure 云计算服务；绿色：Google 云计算服务。

不只是市场份额的区别。

对于云服务生意来说，体验更好的产品不一定起到决定性的作用，你还需要一整套给企业销售产品的团队，强大的售后和客服服务，还需要有长时间的客户源的积累——这跟 Google 创立这 18 年来擅长的广告销售模式很不一样。

另一个新生意，是学习苹果卖高利润的手机。只不过跟云服务的处境类似，Google 把自己放在了规则完全不一样的领域中。

今年 10 月 3 日，Google 发布了自己设计的手机 Pixel。

全场只有一小部分时间在谈人工智能助手。大部分时间，就像是一个普通的智能手机硬件发布会那样，谈配置参数、硬件设计、更好的相机、15 分钟充 70% 充电效率。

连价格也跟苹果杠上了，Pixel 容量 32GB 起，售价也和 iPhone 7 一模一样。

无论是网站的宣传文案，还是 Pixel 搜索关键字，都在传达这个信息：Google 也能制造出很不错的手机。

这台手机目前主要在美国销售，赶上 Note 7 退市，初步销售表现还不错，但它未来在更广泛市场的表现还有待证明。

和云计算一样，卖手机也是 Google 不太熟悉的一件事。供应链、运营商合作、营销、销售渠道，还有后续的硬件研发……每一样都是需要 Google 重新去学的东西。

而且 Google 的企业结构并不是为了卖硬件而设立的。Google 内部的大小团队基本是根据产品来区隔的，Android 系统是一个部门，Gmail 是一个部门，YouTube 是一个部门……每个部门都有自己的目标：做更好的软件产品，而不是卖更多少手机。

这和苹果很不一样，苹果以公司职能划分部门，整个公司都围绕着一个目标运作——造更好的硬件，然后卖出去。每一代 iPhone 都牵涉到苹果最高管理层每一个高管的精力。

这些造成了苹果的问题，比如不擅长做互联网服务。但也确保了苹果能造出比竞争对手更好的硬件、并卖出更高的价格。

这是 Pixel 在 Google 不会有的待遇。

除非 Google 做一些重大调整，或者人工智能成为消费者挑选手机时关注的唯一功能，否则卖手机对 Google 不会是件轻松的事。

还有怎么靠人工智能赚钱的问题

今年 3 月 AlphaGo 围棋大赛之后，似乎 Google 的一切都和人工智能挂上了钩。

5 月，Google 年度 I/O 大会上，Google 发布了好几个人工智能新产品——语音助手 Google Assistant，可以在手机、电视、手表甚至是家居设备上使用的智能助手……Google 今年想把 AI 变成它所有产品的驱动力量。

这不但体现硬件里，还体现在它的互联网服务上——语音助手 Google Assistant 就像一个万能的人工智能，聊天的时候可以用它，问天气和行程的可以找它，问天文地理也可以找它。

在今年第二季度的财报会议上，Google CEO 皮蔡透露，整个公司已经都用人工智能来优化产品了。“机器学习是一个可以带我们走向未来的引擎，现在 Google 已经有超过 100 个团队在使用机器学习，从街景、语音搜索到邮箱，还有更多。”

人工智能只有两件事情最重要——算法，还有用来训练人工智能的数据量。这都是 Alphabet 远远领先于其它任何公司的地方。

但到具体怎么用人工智能赚钱，Alphabet 反倒被竞争对手超过了。

最明显，也是最重要的就是无人车。

2010 年，Google 就公布了无人车研发项目。到 2015 年，他们从无到有地造出原型车——可爱的圆形车身，只能坐两个人，车里面没有方向盘，也没有脚刹。

今年，超过十万辆知道怎么超车、怎么躲避障碍、怎么自动进停车位的半自动驾驶汽车上路了。

它们来自特斯拉。

很快，Uber 的无人卡车和自动驾驶轿车也开始商用实验。

不但技术公司商用超过了 Alphabet，传统车厂看上去也会更快了。通用、福特、丰田、德国车厂都宣布了自己的无人车计划，时间点大多在五年内。

与此同时，最早参与无人车项目的高管基本都离开了 Alphabet。这个项目紧急“毕业”，不再想着造车，而是去和车厂里技术不太强的克莱斯特菲亚特合作。

这背后的原因，可以用乔布斯 1997 年回归苹果后，在发布会上回答观众提问的一段话来总结：

“我发现有个道理永远都对：你必须从客户体验出发，然后倒过来理清楚技术。你不能从技术出发，然后再去想能怎么卖它。”

特斯拉、Uber 到传统车厂，在人工智能技术上都落后于 Google。它们都是就着怎么造出更好的汽车来推进无人驾驶汽车。

这些车一开始做不到真正无人驾驶，还会出一些事故。但它们上路更快，并且不断在完善、探索究竟怎么才能做出更好的无人驾驶汽车。同时这么做也不会太挑战消费者的习惯。

Google 不一样，它就着无人驾驶技术从头构想汽车该是什么样子，不考虑怎么商业化、不考虑用户是不是马上能接受。

当数十万辆有一定自动驾驶技术的竞争对手汽车每天开在路上的时候，Google 还在实验室阶段。

人工智能是重要的技术，但它更像是 1990 年代互联网崛起时的各种协议——非常重要，但不是卖点。

人们用电子邮件，是因为它解决了沟通问题，而不是 POP3、IMAP 协议。人们用淘宝、亚马逊是因为买东西方便，而不是 HTTP 协议。

同样，如果人工智能可以产生巨大的商业价值，也一定是因为它能解决实际问题，而不是技术本身先进。

有时候，一个公司可以先找到技术，然后想着怎么赚钱。Google 本身的存在就是个例子，它就是一个大学研究项目。广告是 Google 搜索诞生几年后才弄清楚的事。

这样的成功经验也贯穿于 Google 的血液。至今它没有哪个业务不是从技术倒退到产品。

至今，它也没有任何一个产品靠搜索广告以外的形式赚到钱。

去年改组时，一位 Google 高管说：“我们不想面对这样一个未来：Google 只不过是一个有很多爱好的广告公司。”

但将爱好变成主业，可能需要 Google 改变自己从技术倒退产品的习惯。

源济

13 年来苹果第一次停止增长，同时寻找下一个 iPhone 的努力也没有成功 | Top 15 年度报道 

原创 2016-12-15 周韶宏 好奇心日报

更严重的问题是，你能看到对利润率的追求，影响了苹果对产品的判断。 

苹果正在经历 13 年来的第一次下滑。

2003 到 2015 年，苹果每一年的营收和利润都超过往年，创下“历史最高”的纪录。但 2016 年，增长的脚步停了下来。

2016 年财年（2015 年 10 月- 2016 年 9 月），苹果公司的收入相比上一财年下滑 181 亿美元，这个巨大的缺口比 Twitter 目前的市值（132 亿美元）还要高。

占据营收总额 6 成的 iPhone 没能维持曾经持续 8 年的增长，与此同时所有的硬件产品都越卖越少，包括 iPad 和 Mac 电脑。

苹果至今还是地球上市值最高的公司，目前 6107 亿美元，比第二名 Alphabet（Google）高出 500 多亿美元——约等于一整个百度。

它也是最赚钱的公司，下滑之后一个财年的利润还有 456.9 亿美元，这比微软、Google、亚马逊、Facebook 加在一起还多了近 100 亿美元。

但作为一家上市公司，苹果需要增长，需要一年比一年收入更高。这意味着苹果需要新业务填上这 181 亿美元的巨大缺口。

最大的问题在于 iPhone 到了天花板

整体下滑的关键在于 iPhone。

2007 年苹果拿出了第一代 iPhone，之后从来没有越卖越少，直到今年，包括中国在内的重要市场上，iPhone 的销量都比上一年少了。这不是因为 Android 抢了它的生意。

苹果的季度利润率保持在 Alphabet 的两倍以上，主要归功于 iPhone。直到现在整个智能手机行业中超过 100% 的利润都来自苹果——这意味着大部分的 Android 厂商都在亏钱。

在这个巨大的利润机器停滞之前，苹果也不是毫无准备。研发费用的逐年增长表明，苹果想让 iPhone 和其他产品更创新一些。

但 iPhone 吸引不到更多的用户了。

首先，地球上已经没有更多的大型市场留给 iPhone，扩张的过程已经基本完成了。

2007 年的第一代 iPhone 只在 3 个国家发售，8 年后的 iPhone 7 已经卖到了 60 多个国家和地区。美国、中国、日本、欧洲几个巨大的市场已经被苹果覆盖。

2013 年苹果和中国移动发售合约机，这是中国市场上最后一个没有和苹果合作的运营商。接下来两年是 iPhone 卖得最好的时候。2014 - 2015，中国移动带来的数亿 4G 用户与大屏幕的 iPhone 6 一起把销量推到了顶点。

事实上全世界的手机市场也饱和了，目前的增长率不足 5%。大多数成年人已经用上了智能手机和互联网，还没用上的许多在赤贫和战乱地区，这些地方的人们也不会选择价格高昂的 iPhone。

为了提高销量，iPhone 可以像 Android 厂商那样造出低价产品。今年年初推出的 iPhone SE 是个例子，但显然苹果在这部手机上表现得相当克制，毕竟它会拉低平均价格——iPhone SE 的外观是 3 年前 iPhone 5s 的样子，性能是 2 年前，就是为了让它避免侵占新款手机的市场。

这时候争取更多老用户升级换代是最好（可能也是唯一）的选择。但现在的 iPhone 已经没能维系此前 9 年里的隔代大升级。

想想你手上方方正正的手机，屏幕清晰度已经超过视网膜可以分辨的范围、处理器快慢与否都不影响大部分互联网服务的运行、“大屏幕”也早就不是个卖点，所谓的“创新”已经乏善可陈，手机不会有吸引人的大变化了。

如果大多数老用户换手机的频率没有缩短到一年一次、苹果不认真做低价产品，iPhone 在未来不会回到原有的高速增长。

iPhone 的下滑反映了另一个问题：苹果的预期管理出了问题。

苹果采用相对传统的分销模式，每一年新 iPhone 上市前，除了官网订购和全球几百家苹果直营店以外，苹果都将手机先卖给其它渠道（电商、运营商、授权店），再由它们把 iPhone 卖给消费者。

也就是说，对用户热情的预期决定了第一批 iPhone 的生产量。

但 iPhone 6s 的预期出错了。库克自己都承认高估了它受欢迎的程度，最后不得不花费超过 20 亿美元处理积压在销售渠道的 iPhone。

到了今年，iPhone 7 看起来卖得不错，加上三星 Note 7 事件，苹果表示在 iPhone 7 的帮助下，今年圣诞季的收入会略高于去年。预期实现的话，苹果也只是面临下滑的暂时停止，并没有太多增长。

与此同时，几个关于“下一个 iPhone”的探索都还没有进展

iPhone 怕是无法回到快速增长的日子，苹果急于寻找下一个 iPhone。

2015 年，库克发布的新产品都是奔着这个目标的：

• Apple Watch 发布，指向时尚业。
  

• iPad Pro 发布，不仅有大屏幕，还有键盘和手写笔，下滑中的 iPad 被重新定位为未来触屏 PC。
  

• Apple TV 4 开售，还有了专属的 tvOS 操作系统。这是“互联网服务”的新尝试。
  

• 名叫 Titan 的汽车项目被曝光出来，苹果要造车。
  

苹果为新品付出了巨大成本，2015 财年 18 亿美元广告支出是苹果史上的最高纪录。

到现在，这几样新品到探索已经有了或多或少的结果。

Apple Watch 已经换了战略方向，从最早的时尚品，变成了主打健康和运动的追踪器。价格昂贵的黄金版本被砍掉，与之相关的广告也都是和健身运动有关。

苹果副总裁、被苹果从 YSL 挖来负责 Apple Watch 时尚化的 Paul Deneve 已经不再直接向库克汇报工作。

\u2028苹果没有披露过 Apple Watch 的具体销量。但它所在的“其它业务”收入，卖到第五个季度也就是今年 4-6 月就已经出现了同比下滑。

来自 IDC 的数据表明，尽管占有最高的市场份额，但 Apple Watch 在今年第三季度（Apple Watch Series 2 发售之前）的销量已经下跌了 70%。

可以预期的是，如果之后没有逆转，手表将是苹果过去二十多年最早撞到天花板的硬件产品。

要变成生产力工具的 iPad Pro，是几个尝试里初现结果的。今年 4-6 三个月里，iPad 的营收上涨 7%，平均价格也更高了。这是一个积极的信号，更贵的 iPad Pro 一定程度上得到了用户认可。

但这个小幅上涨没能在下一个季度保持，更没办法让整一年 iPad 的销量和收入增长，平均价格又跌了回去。再加上 iPad Pro 根本没有在 2016 年更新，这些看上去都不是好的迹象。

“服务业务”是财报中唯一还在涨的业务，包括 TV、Music、App Store，但它也远远填不上 iPhone 等硬件造成的营收缺口。

充满不确定性的还有汽车项目，它甚至改变了大的方向。

苹果最早想要直接造车，库克也在财报电话会议中有过暗示说这是个有潜力的市场。

这是苹果从未涉足的新领域，汽车的市场规模足够大，苹果也投入了史上最多的钱，比任何新产品都多。

摩根士丹利的报告显示，苹果从 2013 年到 2015 年增加的研发资金高达 47 亿美元。相比之下苹果从 2004 到 2006 年研发 iPhone 期间新增的研发资金大约只有 2 亿美元；iPad 筹备期间新增 6 亿美元；手表和新的互联网服务多了 20 亿美元。

苹果还购置 8 块总面积 58 公顷的土地，建立起一个比苹果园区还要大的地方用作车辆测试。

但到了今年下半年，汽车项目只有坏消息。

团队的总负责人离职出走，项目裁掉“数百名”员工，整个项目的方向也不再是自己造车，接下来这个 1000 多人的团队将重点放在了和汽车厂商合作的车载系统上。

你从库克今年在财报后营收会议上谈的增长点，也能看出苹果对于 iPhone 之后的增长方向，没有一个清晰的目标：

营收压力之下，苹果变得不敢自我颠覆了

目前，还看不到有什么产品可以挑战 iPhone。

但为了弥补利润的下滑，苹果已经在发生一些不好的改变，可能威胁苹果未来的改变。比如苹果变得不敢自我颠覆。

一个典型的例子是 iPod 和 Apple Watch。

iPod 是乔布斯回归苹果后发布的第一款新形态产品。iPod 在 2003 年能火起来的一个重要原因是，那一年 iPod 不再需要连接 Mac 才能使用，它可以用在 Windows 电脑上。

Mac 当时是苹果最重要的产品线，让 iPod 支持 Mac 意味着这个备受欢迎的新东西不再是让 Mac 与众不同，让人买 Mac 而不是 PC 的差异点。但同时 Mac 远不如 PC 普及，它限制了 iPod 的未来。

最终乔布斯选择让 iPod 成为一个跨平台的产品，让它支持 Windows PC。iPod 火了起来，它帮助苹果真正成为一个消费而非工具品牌、帮助苹果建立起全球的供应链、帮助苹果积攒运作的资金。

是 iPod 为 iPhone 的诞生打下了基础。而 iPod 之所以能成为 iPod，是因为它背叛了苹果当时最赚钱的生意，Mac。

现在，Apple Watch 推出了第二代，产品方向也经历了大调整。但 Apple Watch 还是只能搭配 iPhone 使用。

当 Apple Watch 被苹果作为时尚业配件往外卖的时候，这是合理的。毕竟 iPhone 抓住了大部分有相应消费能力的人。

Apple Watch 只支持 iPhone，可以增强 iPhone 的吸引力，保护苹果最赚钱的业务。

但当 Apple Watch 转型为一个健康产品，一个性能越来越强大、开始探索计算机形态未来的产品的时候。让它支持占据八成市场（以使用人数而非季度销量）的 Android 才是苹果应该做的事。

可穿戴或许不是未来。但万一它是，Apple Watch 被限制为 iPhone 的配件就是在限制它成为下一个 iPhone 的可能。

类似对 iPhone 的保护贯穿于苹果的各个方面。

比如 iPad Pro，作为一个想成为下一代个人计算机的产品，它和全球最普及的手机操作系统之间没有任何系统级协作可言。

这不妨碍它成为 iPhone 的好伴侣、沙发上的家庭娱乐设备。但这条路已经无法维持增长，iPad Pro 如果有未来，必须是用新的交互体验取代个人电脑。

2010 年诞生的 iMessage 经过多次升级，加入各种功能，但这些功能至今还是只支持 iPhone 用户之间使用。没有道理认为 iPhone 用户只和 iPhone 用户社交。当 2011 年诞生的微信成为腾讯最主要的利润增长点的时候，更早诞生的 iMessage 依然是苹果的护城河。

同样的例子还有 Apple Music，虽然它支持 Android。但它的功能升级是跟着 iPhone 版走的。而 iPhone 版 Apple Music 的升级速度又跟着 iOS 系统走。今天苹果已经为 Apple Music 组建了一个数百人的大团队，但它依然是背着包袱和互联网公司竞争。

当然，所有这些业务都不能保证成为下一个 iPhone。但如果一切让着 iPhone，苹果可能永远没机会找到下一个 iPhone。

接任五年来，库克成功带领苹果卖出了更多的 iPhone，让苹果成为全球最值钱的公司。

现在它的长远未来取决于，苹果能不能为新东西牺牲 iPhone 的利润。在 iPhone 触及天花板，整个苹果的收入、利润率开始下滑以后，作出这个选择变难了。

在今年苹果寻找下一个 iPhone 的尝试中，还看不到这家公司有挑战 iPhone 的勇气。

源济

不管是投资者，还是消费者，2016 年的星巴克谁都没讨好 | Top 15 年度报道 

原创 2016-12-05 马宁忆 好奇心日报

算上上周四宣布卸任 CEO 的霍华德·舒尔茨，星巴克的这一年风波不断。而隐藏在这些背后的是，作为行业第一的星巴克遭遇了它的“天花板”，它需要去寻找下一个增长引擎。

2016 年是全球范围内动荡的一年，从商业公司表现来看，那些市场领先者比它们的追赶者要更痛苦。

《好奇心日报》所关注的引领生活方式变化的 Top 15 公司，在即将过去的一年日子并不好过，而它们共同的麻烦只有一个：天花板。

不论是开发新产品（如苹果的手表和汽车），还是开发新用户和渠道（如宜家做电子商务），这些行业领先公司都在急切、可能还是茫然地寻找“下一个”增长引擎。

突破这个天花板，比想象中要困难。2016 年的 Top15 年终报道不全是好消息。

看上去，事情挺糟糕了。

美国时间 12 月 1 日上午，一手打造了星巴克咖啡“帝国”的霍华德·舒尔茨宣布将在 2017 年 4 月 3 日正式卸任星巴克 CEO。即使在随后的发言中高度肯定了继任者、现任 COO 凯文·约翰逊和整个高层管理团队的能力，并且保证自己并不是从此离开星巴克，他还是没能稳定住大家的情绪。资本市场出现了一阵恐慌，星巴克盘后股价下跌 3.35%，蒸发了近 30 亿美元的市值。

这不是星巴克在 2016 年面对的第一个坏消息了。今年前三季度，每当财报出街，低于分析师预期的成绩都会引来资本市场的差评，这也使得前三季度的股价累计下跌了 13%，而第四季度也只是微弱上涨了 1.41%。投资者对于星巴克的期待远不止现在这样。

唯一值得欣慰的是利润，凭借第四季度的表现，2016 财年成了它 24 年以来利润率最高的一年，但它更大程度上是靠涨价换来的。今年 7 月，星巴克宣布将把部分饮品涨价 30 美分，这个没有被大部分消费者在意的微弱涨价实则比去年 5-20 美分的涨价有所提升，而对于这个跨国大型公司来说，这已经足够给它带来可观的利润提升了。

不过，追逐利润举动很快给它带来了负面影响。今年 4 月，变更星享卡规直接引发了消费者的不满。在美国生活了 6 年的金星级用户刘天源“知道自己亏了”，他通常去星巴克消费现煮咖啡或者拿铁，原本 12 次就可以兑换一杯免费饮料的惯例被打破了，如今他需要连续 18 次消费 3.65 美元的大杯拿铁。社交网络上的吐槽更加激烈。Twitter 网友@lakecountrydemocrat 表示，“这种行为并不是遵照消费者的意愿来的，（而星巴克在之前又屡次声称自己对消费者意见的关注），让人愤怒。”

对于星巴克这样一个一直强调关怀弱势群体，有着国民品牌形象的公司来说，在利润面前，它还是选择站在了消费者的“对立面”。根据美国顾客满意度指数模型（ACSI）2016 年的数据，星巴克在今年的分数为 75 分，在近 10 年里排倒数第二。

无论是投资者，还是消费者，星巴克在 2016 年都没有讨好。

理论上，这不能是舒尔茨的作风。在星巴克作为一家商业公司必须在二者中取舍的时候，作为职业经理人的他，一般会选择投资者。2014 年底发布的 5 年发展计划，他还曾向投资者承诺，2019 年公司收入将达到 300 亿美元，现在这个数字为 213 亿美元，眼下同比 11% 的增速并不能让它完成任务。

星巴克现在的窘境很容易让人想起舒尔茨在 2000 年的那一次卸任。当时，舒尔茨已经连续运营了公司 15 年，一年 13 个国家 2600 家门店为它带来了 20 亿美元的收入，而要是从 1992 年开始算起，这家咖啡公司的复合平均增长率达到了 49%，一跃成为了美国的咖啡巨头。但要继续获得更大的市场，星巴克和舒尔茨都需要做出更大的努力。

当他后来出版的自传《Onward》（中文译名：一路向前）中，舒尔茨把自己称为“准备迎接挑战的勇士”。“我们相信星巴克的增长周期还在相当初级的阶段，我们可以在海外拥有至少 20000 家门店。”舒尔茨在当时的声明中说道。于是，不再涉及公司的日常运营的舒尔茨开始关注全球战略性扩张——这是一个能够帮助星巴克成为大型跨国公司，获得新一轮增长，并且巩固其在行业内主导地位的全新挑战。

到了今年，星巴克在全球拥有了 2.5 万多家门店，其中美国市场 1.3 万家，中国超过 2300 家，加拿大 1400 多家......

值得一提的是，星巴克在着手推动全球化的时候也结合了本地经验，这让它以一种友善的姿态讨巧地接近了消费者。在去年的年终盘点中，我们分析了星巴克在全球四个代表市场的本地化举措，以及它们所处的不同发展阶段。

在美国这个相对成熟的市场，星巴克好几年的策略重点都是提高单店收入，这也是它在财报“同店营收”一栏中一直领先的原因。它为此卖力推广餐食，希望消费者能在店内消费更多，同时还有不断更新它的 app，增强用户粘性。去年，它在全球推广了手机下单到店领取的预约制购买方式 Mobile Order&Pay，这个由技术所带来的改变让刘天源在内的不少消费者感到方便快捷，作为自称是最早一批体验这项服务的人，他很快习惯了这项服务。

但刘天源这样的用户却是少数。截止到财年结束，真正使用使用 Mobile Order&Pay 的人数只占它全美消费总数的 6%，这项推广了将近 2 年的服务几乎没激起什么水花。另外，曾被寄予厚望的餐食业务也发展不力，比如门店开卖主持人奥普拉最爱的 bagel 了、推出 8 美元的午饭套餐了，部分门店还有 brunch。但即使星巴克后来在和公益组织合作将每天门店内剩余的食物捐出去中制造了一些噱头，并且投资了意大利知名烘焙连锁 Princi，人们还是不怎么为这个咖啡之外的品类买账星巴克。因此，对比去年，2016 财年星巴克在美国的同店营收增长率有着回落的趋势。

最终的解决办法还是开店，在全球范围内的大规模开店。

即便是在美国也一样。在前 3 个季度的 171 家、132 家、194 家之后，第四季度的星巴克在美国市场的新开门店数为 307 家几乎是第一二季度的总和，考虑到第四季度资本市场的小幅度回升反应，开店还是有效的。

而在除美国之外的新兴市场亚洲、太平洋地区开店还是最主要的任务。在亲自跑了一趟上海，会见了市委书记韩正，并且任命了中国区 CEO 王静瑛后，舒尔茨在中国市场提出了一个更大的开店计划——未来 5 年，星巴克每年将在中国区开业 500 家以上的新店，从而保证 2021 年累计拥有 5000 家门店。

但星巴克现在面临的市场，已经比当年仅依靠拓展策略就能快速成长的时候复杂多了。在成熟市场，开店背后的红利空间越来越小。在新兴市场，国际地缘政治和本地市场经济情况也成为星巴克必须要思考的因素。欧洲市场甚至已经为星巴克敲响了警钟。在这个话语权不强的区域市场，星巴克虽然仍旧以每季度 70 家左右的速度开店，但这里的同店营收率已经浮动在 1% 和 -1% 之间，几乎要成为继澳洲之后它的第二个溃败的市场了。

与此同时，市场竞争也更加激烈了。

2008 年 1 月 7 日，《华尔街日报》在头版刊登了麦当劳进军咖啡界的消息，之后，这个由澳洲市场研发出的产品线开始掠夺星巴克的目标人群，还有包括 Burger King 收购的加拿大咖啡连锁 Tim Hortons，收购了精品咖啡 Stumptown、Intelligentsia 的老派咖啡连锁 Peet’s，它们都从不同的方向涌来对星巴克构成了或多或少的威胁。

这其中最显著的可能是以甜甜圈为主打的品牌唐恩都乐（Dunkin’ Donuts），这个在全美拥有 7000 家门店，占据 16.1% 市场份额，并且在新英格兰地区具有强烈话语权的品牌也在快速追赶星巴克。在今年夏天复制了星巴克去年推出的最成功的新品冷萃冰咖啡（cold brew）后，唐恩都乐也在不久前宣布将推出“精品茶”产品线，一方面是为了备受看好的美国茶饮市场，另一方面则是率先进入这个领域却一直没成气候的星巴克旗下的茶瓦纳 （Teavana）。

图片来自 Dunkin Donuts Newsroom 

不光是产品，在数字化领域的领先优势看上去也将要被弱化了。对于星巴克来说，这个由舒尔茨向戴尔公司创始人迈克尔·戴尔学来的、命名为“绿色风貌”的数字化项目曾经帮助星巴克换来了“最科技的餐饮公司”称号。在 2015 年推出手机下单业务后，唐恩都乐也在一年后跟进了这个目前看来尽管还不那么有效的服务。

“唐恩都乐其实一直有效仿星巴克的习惯。”大西洋管理咨询的分析师 John Gordon 说道。当星巴克费力地找到一个真正可行的创新点后，唐恩都乐可以很快复制。毕竟这个领域的竞争本身也没有高门槛。

这在任何行业都普遍存在，竞争对手总是会参照行业领先者去跟进或者调整自己的市场策略。对于星巴克来说，竞争对手现在跟进的速度和能力都变快了，这导致了它所建立的创新优势很快被削弱。

与此同时，星巴克还遇到了一个更加严峻的问题是：它自己在创造力上也开始乏力了，或者说错误地估计了消费者的需求。

相比于去年推出后相继被借鉴的冷萃冰咖啡，筹备已久并且重磅推出的茶饮产品茶瓦纳 （Teavana） 显得鸡肋。目前生活在伊利诺伊州埃文斯顿市的李萍说自己“被（季节）新品吓怕了”，但在夏天的时候尝过一次茶瓦纳。

她对在星巴克里喝一杯茶并不排斥，但她觉得“味道有点怪。我宁愿喝冰摇柠檬茶”。这个原本应该在中国市场更有空间的产品线也不给力。因为其在美国市场的败退——年初，它在美国关闭了 4 家 Teavana Tea，茶瓦纳保守地选择了既有门店的形式进入中国市场，这或许造成了这个符合中产阶级审美的产品也很难在中国市场有所突破。

图片来自 星巴克中国

10 月，星巴克又在北美地区推出了首款酒精饮料 Espresso Cloud IPA。作为啤酒爱好者的李萍发现广告牌后随手拍了一张，但一直没有尝试。“我还没试……我觉得吧这个产品有点奇怪，因为是放在晚上的菜单上的，但是谁晚上喝啊……晚上就不用提神了，要 high 也去酒吧了。”这种在星巴克喝酒的违和感可能从星巴克推广 Starbucks Evening 酒水服务就已经开始了，但星巴克还在加大对这个品类的投入。

图片来自 李萍

对于中国市场，星巴克还有一个让人匪夷所思的的数字化策略。去年 11 月，它曾经在天猫开设旗舰店，这里除了卖不支持绑定星享卡的星礼卡之外，还实现了一个原始的电子购物体验——在天猫下单电子购物券后，可以在门店扫一扫二维码兑换饮品。

在这里，它也无法像美国市场一样直接用星享卡内存的金额消费，也没有实现如今已经非常普遍的微信支付和支付宝支付。想到星巴克一向都是所有新东西都先在美国市场试验，之后再推向中国市场，倒也不难理解。但问题是，在手机支付已经成为现在中国年轻人的生活方式，而中国的移动支付市场比美国还要更普遍的情况下，这种策略可能隐藏了隐患。

星巴克在这一年中，还遭遇了各种不大不小的风波。它们中的一些虽然是原本就存在的，但突然在一年内集中爆发还是引人深思。

2016 年星巴克遇到的风波事件

2 月 被英国调研组织 Action on Sugar 指责含糖量超标，在警惕饮品前十名排行榜中独占了 7 个，包括它在秋季推出的 25 茶勺糖量的热香料水果茶。

3 月 联合工会组织 Working Washington，星巴克员工在股东大会上指责星巴克持续减少店员数量，增加员工负荷，同时将时薪调整周期从原来的半年延长到 1 年。

3 月 被两名美国加州的顾客起诉。他们认为星巴克在制作拿铁中至少偷工减料了 25% 的咖啡，没有达到它在菜单上注明的额定配额。

5、6 月 分别被一名美国伊利诺伊州和一名加州的顾客起诉。他们认为星巴克在饮品中放入了太多的冰块，从而导致了咖啡份量不足。2 个月后，星巴克在加州那场诉讼中胜出。

11 月 推出了象征团结的“大绿杯”，被消费者指责将咖啡和政治洗脑挂钩。

11 月 年内第二次涨价被披露。官方提出的“运营成本和原料成本升高”无法说服消费者。

在卸任发言中，舒尔茨说“我现在还是想全身心地投入在星巴克的事务中，并没有进入公共事务领域的打算......至少这是我目前的想法”。相比于在这个特朗普刚刚胜选的当口转型进军政界的猜测，重新把星巴克带回快速发展轨道上的任务也许更紧迫一些。

他称将带领一个小型团队着手进行高级产品线的布局。其中最核心的就是 2014 年底在总部西雅图首次亮相、今年又陆续公布了纽约、上海、东京开店计划的 Starbucks Reserve Roastery and Tasting  Room。

图片来自 Starbucks Newsroom

“这个产品线会像 Air Jordan 之于 Nike，美国服装品牌 Ralph Lauren 中的紫色商标产品线那样。”舒尔茨说道。高端化确实是星巴克最近半年强调的主题，今年 8 月，它曾推出过每盎司 10 美元的 St.Helena 咖啡豆，噱头是产自拿破仑流亡过的小岛，售价和精品咖啡 Blue Bottle 曾经推出的一支也门咖啡豆靠近。但 Starbucks Reserve Roastery and Tasting  Room 又不会仅仅意味着高端。

作为一个谨慎的职业经理人，舒尔茨的卸任也并非是一时冲动，今年 8 月曾有过一个前情提要。那时，舒尔茨给全体员工写过一封公开信，这封以 Dear partners 开头的长文公布了将在 9 月 1 日进行的一系列人事调整，包括将原北美区的负责人 Cliff Burrows 任命为烘焙工厂店等高端线门店的负责人，而舒尔茨也在当时就表明自己将直接领导高端门店的设计和用户体验团队。

而从调整到卸任，这背后可能又不仅是一条产品线了。《华尔街日报》将高端门店的策略称为星巴克自“开拓海外市场”后的一大重大战略转向。舒尔茨称它“代表着咖啡创新、门店设计和消费者体验在未来的隐喻”，并且愿意亲自出马。

和全美门店全年平均 6% 的同店营收增长率相比，Starbucks Reserve Roastery and Tasting  Room 是它的 3 倍，达到了 24%，一个相当好看的数据。与此同时，星巴克也需要通过提升自己的门槛来拉大和竞争对手的差距。

如果把时间线拉得更长一些，星巴克的新一轮转型又像是回到从前。在美国 Temple 大学历史系教授 Bryant Simon 2009 年撰写的《 Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美国的品牌意义还是一个轻度奢侈品，类似于 MINI Coupe 汽车和 Kate Spade 手袋。但到了 2008 年，他援引一份调研报告说，“许多人对于星巴克的认知和麦当劳已经没有什么两样了。”现在，刘天源觉得星巴克和唐恩都乐也很相似了。

在资本市场，一部分人对高端门店策略持保留态度。首先，他们怀疑是否有人会愿意把花在星巴克上的钱从 3 美元提升到 12 美元。其次，《华尔街日报》援引一些分析师的看法，“如果经济衰退严重，投资者会担心假如星巴克每年花费 1 亿美元来装修光鲜亮丽的店铺但只服务少数人，这肯定不是笔好生意。”

相比于 2000 年卸任前的心态，3 天前的舒尔茨也有一套类似的说辞：“辞职让我更加自由，去做一些更擅长的事。”但它似乎不是个轻松的决定。

霍华德·舒尔茨（右）和 CEO 继任者凯文·约翰逊（左）。图片来自 Starbucks Newsroom

如果真要类比，它可能更像是舒尔茨在自己重新担任 CEO 时写下的那句话——“到 2008 年 3 月初，我再次经营星巴克已经不再是新闻了。公司外的人们——股东、分析师和记者——都在静观我们的变化，开始关注其他的东西，同时也等着看我们是否能扭转局面。许多人都怀疑我们的能力。”

但这一次，星巴克要突破的是它自身的“天花板”，高端线会成为它的下一个增长引擎吗？

一切都要难很多。

制图：吴羚玮

题图来自 Starbucks Newsroom 

源济

大公司在 2016 年遭遇危机，宜家的天花板可能会在哪里？ | Top 15 年度报道 

原创 2016-11-29 孙今泾 好奇心日报

“我们要照看好现有的门店、现有的顾客，在那之上，我们再讨论扩张的问题。这是我们一直秉持的哲学。”

2016 年是全球范围内动荡的一年，从商业公司表现来看，那些市场领先者比它们的追赶者要更痛苦。

《好奇心日报》所关注的引领生活方式变化的 Top 15 公司，在即将过去的一年日子并不好过，而它们共同的麻烦只有一个：天花板。

不论是开发新产品（如苹果的手表和汽车），还是开发新用户和渠道（如宜家做电子商务），这些行业领先公司都在急切、可能还是茫然地寻找“下一个”增长引擎。

突破这个天花板，比想象中要困难。2016 年的 Top15 年终报道不全是好消息。

在杭州宜家商场，宜家总裁兼首席执行官彼得·阿格尼夫杰沃 (Peter Agnefjall)  把手搭在购物车上，摆出逛商场的轻松模样。摄影师建议在车里塞几个彩色靠枕，这些靠枕新上架不久，看起来很有活力，可以搭配彼得·阿格尼夫杰沃单调的灰色毛衣。

彼得·阿格尼夫杰沃，图片来自宜家 2015 财年年报

彼得·阿格尼夫杰沃上任有 3 年了，这位常驻荷兰莱顿的 CEO 初上任时拜访过江苏南通市的一家宜家工厂，却是头一回接受中国媒体的采访，他谈起中国市场时兴致高昂，还打算加大投资，“重塑“宜家。

宜家如今高度依赖这个市场带来好消息。宜家尚未公布 2016 财年（ 2015 年 9 月 1 日至 2016 年 8 月 31 日）的完整财报，但部分公开的信息显示，宜家在中国市场开出了三家新商场（苏州、佛山、成都），实现了 18.9% 的增长，远远超过宜家在其他市场的表现，也超过去年同一市场 18% 的增速。当时中国市场的增速就已经是位列第二的俄罗斯市场的 2 倍。

相比起来，宜家在全球 340 家门店的总体表现稍显逊色。集团销售额在 2016 财年还在增长，但增速放缓到 7.1%，收益中还有一半来自新店。另外，线上的销售额增长相较上一财年的 35%，也放缓到 30%。

人们很容易联想到彼得·阿格尼夫杰沃在此前公布的宜家 2020 年计划，从而感到担忧。这项计划称，宜家将在 2020 年达到 500 亿欧元的销售额，其中线上销售额会占到 10%。这意味着，宜家需要保持总销售额平均每年 10% 的增长，线上的增长要超过 37.5%。

不过，彼得·阿格尼夫杰沃在接受《好奇心日报》采访时改口说，这个日程的重点并不是具体的数字。“重点是大方向。”彼得·阿格尼夫杰沃说，“为很多人创造更美好的日常生活” (To create a better everyday life for the many people)。

他重复了一遍这句被创始人英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad) 时常挂在嘴边的话。

位于瑞典阿姆霍特宜家博物馆里的一堵墙，图片来自 Museumslifestyle

到底在什么样的生意里，你会没有听过这句毫无特点的口号？

事实就是，当消费者在家装上的习惯和兴趣飞快变化时，这个全球最大的家居零售商反复提及的还是看起来再平常不过的东西。

光是这一点的话，本身并没有错。在很长一段时间里，温和、保守的态度在家居业是奏效的。宜家是其中的表率，它的产品多年来保持平价和不算差的设计感；它的商场外观容易辨识，但简单亲和，样式扁平；包括彼得在内的高层管理者喜欢搭乘公共交通拜访门店，好确认那些不开私家车的顾客也能轻松抵达。

这些都促使宜家在过去几年保持稳定增长。即便经济在过去几年不那么稳定，彼得称，在大部分地区，宜家的增长都超过了当地的国民生产总值 (GDP) 的增长。

图片来自 IKEA

除了全球范围内的增速放缓，变化尚未大面积地反映在销售额上，但问题也已经出现了。

家居爱好者（而不是股东）对宜家的表现可能并不满意。过去这事儿关乎产品是否足够耐用（在今年，宜家又经历了一场产品质量的风波），后来，那些看重性价比、对品质更宽容的顾客也开始皱眉头：什么时候宜家才能在新城市开店？要是动辄开设一间 30000 平米的门店不是件容易的事，难道不更应该快速转战互联网想办法吗？

宜家不是最快反应过来的那一个，但也不算特别慢。事实上，宜家总部在两年半前就决定，“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”。但之后，宜家的表现并不让人满意。

过去一年，几乎没有媒体认为宜家在电商上的表现已经值得讨论了，除了部分财报公布时，他们很少在这件事上做文章。

很大程度上，进展缓慢是和这家跨国公司的行事风格相关的。截止 2016 财年，宜家进入了全球 28 个市场，它正打算在不同的地方都试试不同的办法。比方说，在 14 个地区推出了在线电商业务，尽管占所有市场的不到一半，在过去两个财年，也只新增了一个地区。

过去，在门店上，宜家投入了集团中最大比重的资源。为了能继续发挥门店运营能力上的优势，宜家还在实体店和电商之间尝试了一种折中的新方法：小型的提货订货中心。在全球，宜家新增了 19 家 PUP（总数为 25 家），比新开业的宜家商场还要多。

今年 5 月底，宜家在东南部城市温州的一家购物中心里开设了一家  PUP 。以往宜家商场里的 9000 多种产品只有 1000 多种出现在这个订货中心，可其中只有不到 1/10 的产品可以随手买走。其余的需要从临近城市宁波的另一家宜家商场预订。根据宜家提供的数据，温州这家不到 2000 平米的提货订货中心在三个月的时间里接待了超过 20 万访客。下订单的顾客中有 40% 的人会选择上门提货。

温州提货订货中心的咨询区间

这个看起来保守折衷的选择在过去一年倒是被证明没什么问题， Business Insider 的一份家居行业报告显示，线上订货，线下取货在 2016 年是家居行业的新趋势。

问题在于，宜家这些中心究竟发挥什么作用，是作为电商的线下辅助——类似就近提货的仓库那样，还是更多地卖些畅销品，CEO  彼得·阿格尼夫杰沃在接受《华尔街日报》采访说他也没想好。

彼得并不在意这会让宜家看起来不够果断。在接受《好奇心日报》采访时，他说，他们仍然在英国和爱尔兰进行电商试点， 包括网站、电商和物流，待到试点完成之后才会真正大规模地在全部市场铺开。宜家提供的数据显示，在英国，宜家并不是市场占有率第一的公司，还面临返购率低的情况，但宜家打算未来在那里把电子商务的销售额翻一番。

彼得说，宜家同时也在不同的地方尝试不同的办法，他们希望最终验证出一套“最好的方法”。但无论如何，目前的尝试证明最重要的一点是，“门店仍然是非常重要的”。

宜家商场的餐厅在周末用餐时间，常常人满为患

没人知道，所谓“最好的方法”什么时候会出现。这得耗费不少时间，也可能会错失良机。但很可能，对这家力求稳健的跨国公司来说，一套经过反复验证的“最好的方法”才会最终被推行到全部的市场，并投入足够多的资源。

目前可以推测的是，即便在 2016 财年，宜家多渠道零售的尝试还处在初期。

这一方面表现在，宜家官方在过去一个财年几乎没有公布这方面更具体的数据，比方说，具体到某个市场，电商、PUP 实际的销售额是多少——他们称，这些数字目前只被宜家作为“内部参考”，“这种形式还处在项目阶段，还不能说一定会这样”。

宜家还表示，他们在新渠道上也并没有设立确切的销售额目标，因此也无法告知，销售额是否达到了预期。

在中国市场，今年 8 月 31 日清晨宜家上线了一个只服务于上海地区的网上商城。但网站在几小时后崩溃，又在次日重新上线。这个新网站看起来相当简洁原始，完全没有电商发展到今天附带的社交和内容属性。在一些使用功能出现问题又得到完善后，顾客不同于实体店消费的网购习惯也还是没有被特别地关照到。网站的关键词搜索功能依然有点儿生硬，它需要顾客清楚地知道产品的名称。但人们可能并不会留心，那款好用的粘毛滚筒应该叫“除尘器”。

尽管彼得称，宜家对中国市场有长期的计划，但他根本没有提及这家试运营了将近 3 个月的网上商城。对于宜家在中国市场找到亚马逊解决“最后一英里”问题这件事，彼得也并不熟悉。

很可能，除去官方公开承认的试点地区英国和爱尔兰，其他地区的电商尝试都是本土团队主导进行的。出于对不确定性的担忧，宜家并不打算在集团的层面上强调这一点。可以料想，在英国地区的整体试点完成之前，其他地区的电商业务可能都会像中国市场一样，不同程度地让人遗憾。

在北美市场，人们抱怨较多的是和运费相关的。在中国市场，即便购买小件物品，运费也在合理的范围内。宜家选择了和亚马逊合作配送服务。

而一旦全面推行电商服务，物流的压力会成倍出现，甚至可能会一改宜家多年来正向增长的营收和利润表现。宜家已经预先考虑了这一点。“你要做到不耗费太多钱，最后在盈亏上有正向的回报。这是非常有挑战性，非常有挑战性，我觉得。”彼得说。

不去考虑这些让人烦心的数字，宜家在过去一个财年想强调的是另一件事：民主设计。这家大公司或许寄希望于它在创造力和活力上为自己扳回一局。

今年 6 月，宜家邀请了全球媒体去总部瑞典阿姆霍特参加“民主设计日”活动。设计网站 Dezeen 第一次尝试直播这场活动。除了展出新财年即将推出的设计新品外，宜家为它新出的家居生活报告布置了一个大规模的展览，修建多年的博物馆开业了，这让它看起来像是一家完全由创意驱动的公司。

宜家在民主设计日上展出的限量款。在一些商场，这个系列如今被摆在了入口处的位置。

民主设计日上，宜家创意总监和 Tom Dixon, HAY 的创始人夫妇

宜家还宣布了和丹麦家居品牌 HAY、英国设计师 Tom Dixon 的合作。虽然合作的系列并没有完全发布，消费者也未必全都会对此买单，但几乎整个设计界和媒体界都注意到了这件事，他们其中的一些认为，这更多的是营销和公关行为。宜家并不打算真的在设计上投入。

但另一些人注意到，限量款被摆在了商场更显眼的位置，并且成套搭配着出现。在宜家的产品目录上和商场里，“为每个人设计”取代了宜家过去一直说的“许多人”。这被理解为，宜家在提供平价的家居产品之外，也希望提供更有设计感的产品吸引到过去购买更高端产品的那群人。

常驻在瑞典的意大利设计师 Luca Nichetto 认为，宜家意识到了价格优势不可能永远存在，说白了，总有比它更便宜的东西出现。 Luca Nichetto 同时也是家居品牌“造作”的创意总监。

不过，宜家碰上了全球范围内的经济下滑，即便在发展势头强劲的中国市场，经济增长也放缓了。这有可能会影响人们在家居上的消费。但也存在另一种可能，宜家对价格高超的控制力会在经济不景气时发挥作用——人们可以买到设计感更好一些的产品，但价格也不会贵太多。

彼得相信这件事会按照宜家预想的发生。特别是在中国市场，他认为，这里的人们对家居的兴趣才刚刚开始。“直到最近的几年，他们对家居的热情可能都还是很小的。”彼得说，同时宜家也还很小，就像刚刚开始一样。

“我们得加速。很显然，对不对？”彼得说。在进入中国市场约 18 年后，宜家才开出了 21 家门店。

可就像过去两年多的时间里宜家很难快速启动转型计划一样，在未来，这些问题会依然存在。彼得总结了宜家一直以来秉持的哲学，这将有助于我们理解这家一度被认为和创造力相关的公司为什么在新尝试上迈不开手脚：

“我们要照看好现有的门店、现有的顾客，在那之上，我们再讨论扩张的问题。这是我们一直秉持的哲学，从我们有什么出发，总是要先保证这个，然后我们再做新的。”

哦，对了。彼得并没有在杭州和阿里巴巴的任何一位员工见上一面。

以下 Q = Qdaily

P =  彼得·阿格尼夫杰沃 (Peter Agnefjall)

Q：我相信很多人会认为宜家在多渠道零售这件事上很保守，您怎么看？

P ：我认为宜家主要专注在门店的生意上，因为我们相信，这部分对顾客来说很重要，像是有机会能够捎带点东西回家，马上就能拿走的，对吧？这是一点。另外，很大程度上，我们还是认为门店的发展有很大的潜力。当然，我们也意识到，顾客现在访问我们主页的频次越来越高了，或者网购的频次，对吧？所以我们决定，我们想把宜家从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商。

Q：什么时候决定的？

P：可能是在两三年前？两年半前吧。到目前为止，我们做的就是建立平台，主要有三个平台：新的网络解决方案，新的电子商务解决方案，以及新的物流管理。现在我们就是一个国家一个国家地落实。我们在英国开始的，有计划之后会推广到宜家全部的市场。

我认为，我们真的是花了很多力气去把宜家转变成一个多渠道的零售商。我们是在不同的地区做不同的试点，去验证什么是最好的办法，一旦我们能够证明一个成功的方法，我们就能做起来更专业。

Q：宜家在这些多渠道尝试中总结了什么经验？

P：我觉得，最重要的一点是，门店仍然是非常重要的——就算消费者可以继续在网上购物，访问我们的 ikea.com。去年我们有 21 亿的访客，但同时我们还有门店的访客。所以事情就变成了，你来买东西的时候，可能在不同的渠道买，网上、门店、PUP。对我们来说，重要的是怎么让这几个渠道一起发挥作用，这样我们才能从转变中受益。另一点就是，我们得加速。很显然，对不对？因为趋势就是越来越多的消费者开始在网上购物了，我们需要证明我们在线上也是有经验的，这是肯定的。

Q：宜家如何看待中国市场？

P：我觉得中国对宜家来说是很重要的市场，但是，你肯定也发现了，我们在中国还很小。在瑞典，我们的 20 家店服务于不到 1000 万人口，但中国有 13 亿人口。你看吧，如果要同比例的话，我们在中国应该要有 2600 家店了。当然，我们不会真的开出几千家，但就是说，还有巨大的潜力。

我想在中国很多人都喜欢宜家，宜家很对味，因为中国人也都很注重家庭，认为家越来越重要，这在价值观上很吻合。当然，很重要的是，中国发展的中产阶级，（虽然还不是）很快就会成为全球最大的中产阶级群体。

所以说，中国对我们来说越来越重要，我们得加快一点点速度。首先，肯定是开更多的店。过去，我们每年开三家店，我想我们未来需要加速。我们也在建 PUP，也得想想怎样可以更快地铺开来。然后还有电子商务，在中国全面地引进电子商务，因为中国正朝着这个发展。

这就是我们将要做的事。但我没法儿跟你说准确的数字是多少。我们也会继续在中国加大投资。

Q：作为网店和实体店的折衷形式，可以预期，之后在中国会快速开出大量的小型提货订货中心 PUP 吗？

P：在宜家，我们总是希望能够以一种可持续的方式发展。我想我们要加速扩张是很容易的。但比快速扩张更重要的是稳定的发展。我们要照看好现有的门店、现有的顾客，在那之上，我们再讨论扩张的问题。这是我们一直秉持的哲学，从我们有什么出发，总是要先保证这个，然后我们再做新的。我们在中国的第一家店是 1998 年，超过 15 年了，也要求我们继续加大投资，来重塑宜家。

Q：我们来谈谈设计。我想人们都已经感受到宜家最近在设计上表现出的野心，在门店，宜家也开始把一些限量款摆在更显眼的位置，这在过去是没有过的……

P：（打断）事实上，宜家从 1995 年就开始有了第一个注重设计的系列。PS 系列。但是，那时候我们可能每 3 年做一次开发。但从那时候开始，宜家就相信我们顾客对“活力”是有诉求的，在宜家商场总是有新东西出现，他们才会去了一次又一次。所以我们一手抓那些表现稳定的产品，但同时也在 20%-25% 地开始更新换代。在那之上，我们给顾客提供更有活力的系列，而且时间更短，频率更高。这是为了让宜家看起来更有吸引力，更有生机。这也是我们的顾客希望我们做的。

宜家 PS 2014 系列

Q：你真的认为和 Tom Dixon 、 HAY 的合作，可以帮宜家赚更多钱么，而不是继续维持低价？

P：我认为应该把宜家要做的事、未来要走的路作为一个整体来看。出发点都是我们要为大众创造更好的日常生活。我们是真的想做这件事。在这个语境下，我们还很小，我们才刚刚开始。比如在中国，我们觉得还有很长的路要走。这条路我们一是要走得稳健，同时也真的要给顾客提供很棒的体验。门店的访客，和线上的访客都是如此。所以产品要更有活力，同时要低价。在这个语境下，和 HAY、Tom Dixon 的合作系列就很重要。我需要有 3、4、5 欧元的桌子和沙发，同时当一些顾客想要付更多的钱买更好的产品时，我们也应该能够提供。

Q：经济不景气，服务中产阶级的大公司似乎都遇到了挑战。宜家呢？

P：有的人说我们已经停止增长了，并不是这样的，我们还在增长，而且增长势头很强。你看在中国，GDP 一直维持着 7% 的增长，这是超棒的增长，很多人都觉得眼红呢。宜家在中国有 19.8% 的增长。总的来说，中产阶级在发展，他们在意家庭，愿意为此投资，作为这个的结果，宜家也在发展，比 GDP 的增长还要快。这是宜家在大部分市场的情况。

Q：宜家有 2020 年计划，到时候要实现 500 亿欧元的销售额。这个计划有变过吗？

P：我们可能每四年或者几年会有个更新。当然我们时不时地会去看，我们离这个计划还有多远。但我想再说一次，我们有长期的方向。

我们说在 2020 年会实现 500 亿欧元的计划，但也可能 2019 年就实现了，或者 2021 年才实现。但我们始终是要给很多人创造更好生活的，我们要保证的就是这个方向，以及，我们是否准备好迈出应有的下一步，这是日程表的意思。所以这是一个整体的日程表，关于壮大，也关于人，关于让同事更有激情，也关于让地球更好。这是我们未来宜家的发展方向，这是我们的商业日程。

Q：宜家最近有什么突破或创新？

P：我想我们投入了很多资源来发展宜家。让门店变成全世界都领先的渠道，这占到了我们资源中最大的一部分。其余的，还有 IT 技术，还有可能你看不到的背后的物流，这些能让多渠道的整个分发系统足够强大，足够匹配我们的供应体量，完成从我们的分拨中心最终到顾客的家里和商场里。

Q：所以可以说物流对宜家来说是门新业务吗？

P：我们一直都有物流部门，但不同的是，过去物流部门当然是负责把产品运到商场，顾客从商场把东西带回家。未来，更多的是直接把产品送到顾客家里。这是新东西。

Q：这会是个挑战吗？

P：我想任何一个做到家物流的公司，挑战都是一样的，就是“最后一英里”。这意味着需要适应顾客，但也意味着，你要做到不耗费太多钱，最后在盈亏上有正向的回报。这是非常有挑战性的，非常有挑战性的，我觉得。

Q：从你的角度来看，宜家目前最大的挑战是什么？

P：我觉得是把宜家从传统的只有门店的生意转变为全面的多渠道的零售商。我们已经花了很多时间，投入了很多资源去解决。

Q：怎么解决呢？

P：我们觉得就是倾听顾客的想法。另一方面，打造我们自己的能力，我们要能够配送，尽量接近他们的需求，解决 IT 技术的问题，顾客联络中心、线上、多渠道的分发中心，直到可以满足我们送货到家的服务。一点一点地。

Q：如果有一个新渠道的扩张计划被提出来了，谁有最后的决定权？是瑞典总部，还是中国团队？

P：是这样的，每个市场都会制订他们自己的发展计划。最终，这些计划会汇总到集团层面，我们会看看我们能做到哪些，我们有哪些资源可以完成这些事。通常来说，我们从集团的管理层面，会支持各个地区的发展计划。

封面图、题图来自电影《哈利波特》，IKEA